17-01-2022

La cocina basada en plantas se ha convertido en una tendencia transversal, más allá de bandos e ideologías culinarias y nutricionales. La conversión vegetariana de establecimientos como Eleven Madison Park, que chefs como Dominique Crenn o Rasmus Kofoed renuncien a la carne o que tantos cocineros jóvenes practiquen hoy este discurso culinario da cuenta de un fenómeno que rebasa las fronteras estrictas del vegetarianismo y el veganismo. Sin embargo, no se trata de algo totalmente nuevo. Ya en 2001, Alain Passard, chef del restaurante L’Arpège de París, establecimiento con tres estrellas Michelin conocido hasta entonces especialmente por servir carnes excelsas, declaró lo siguiente, para pasmo de la alta cocina internacional:

“Quiero mostrar a Francia que una cocina basada en verduras es posible (…). Yo he dejado de comer carne, así que no quiero seguir cocinándola”.

Corrían los tiempos de la enfermedad de las “vacas locas", una época en la que los filetes se habían convertido en artículos inquietantes, los chuletones debían servirse sin hueso y alternativas tan poco probables como la carne de avestruz y la de canguro veían cómo su demanda se multiplicaba fuera de las fronteras de Australia, todo lo cual sin duda influyó en la decisión de Passard de convertir su prestigiosa rotisserie en un restaurante vegetariano, aunque no fuese su motivación principal. Era también un tiempo en el que abrazar el vegetarianismo en un país como Francia constituía una herejía, o al menos un atentado contra la muy omnívora identidad nacional. El público en general consideraba los restaurantes vegetarianos disponibles una opción triste e insípida para ascetas que ejercían un proselitismo cuasi religioso al que casi nadie que no estuviese previamente convencido prestaba oídos. En este contexto, L’Arpège se convertía en el primer restaurante “fine dining” del mundo en pasarse al bando verde, lo que a ojos de muchos equivalía a renunciar al Placer en favor del Sopor. La apuesta era tan arriesgada que Patricia Wells publicó en The New York Times un artículo dedicado al asunto titulado “Que la fuerza sea con Alain Passard”. Desde Lyon, su colega Paul Bocuse, aun reconociendo que “el chaval sin duda tiene mucho talento”, se mostraba escéptico: “Hablamos dentro de un año y vemos si ha convencido a la gente”.

Pasado ese año, L’Arpège conservaba intactas sus tres estrellas y la fidelidad de su clientela y -a pesar de que con el tiempo volvería a introducir carne y pescado en su carta- abonaba un terreno que, dos décadas después, está siendo cultivado por otros cocineros y restaurantes de primera fila internacional, demostrando a través de su trabajo de investigación y su creatividad que las plantas pueden ocupar el centro del escenario por sí solas y no limitarse a guarnecer el protagonismo de las proteínas más prestigiosas sin que la experiencia resulte por ello menos placentera. 

El contexto actual es ciertamente distinto al de 2001. El número de veganos y vegetarianos ha crecido de manera exponencial especialmente en Europa y Norteamérica (el caso del Reino Unido resulta especialmente impactante, con un aumento del 350% en el número de veganos entre 2006 y 2016), y del mismo modo se han multiplicado los restaurantes de todo el espectro para satisfacer sus demandas. Pero no se trata solo de eso: la creciente preocupación por el cambio climático, la sostenibilidad, el maltrato animal y la propia salud, así como las recomendaciones de instituciones como Naciones Unidas en torno a la reducción del consumo de carne están contribuyendo a que quienes no se consideran veganos o vegetarianos también se interesen por estas opciones. El protagonismo de las verduras en los platos y la atracción que ejercen los restaurantes y opciones meat-free se están convirtiendo en una tendencia transversal que va más allá de bandos e ideologías culinarias y nutricionales. El mensaje se dirige a la totalidad del público, sea vegetariano o no, lo que se refleja también en la elección de un término no excluyente para designar a los establecimientos que prescinden de la carne en sus menús: plant-based en lugar de vegetarian o vegan.

En España, por ejemplo, el chef Rodrigo de la Calle, que fue pionero en la investigación de la cocina exclusivamente basada en vegetales y ya en los primeros años del siglo XXI profundizó en aguas gastrobotánicas, trabaja hoy desde el restaurante El Invernadero de Madrid una cocina apoyada fundamentalmente en las verduras, si bien no totalmente vegetariana: él mismo no lo es, aunque como cocinero cede el protagonismo a los vegetales por encima de carnes y pescados, que suelen ejercer el papel de escoltas más o menos discretos.

En esta misma línea, resulta interesante que el chef Yotam Ottolenghi, uno de los autores de recetarios vegetarianos más renombrados (entre ellos los libros Plenty y Flavour, editados en castellano bajo el título de Exuberancia y Sabores, respectivamente) sea consumidor de carne, lo que le ha granjeado críticas desde algunos sectores del veganismo, pero al mismo tiempo le ha permitido comunicar más fácilmente su mensaje en favor de la cocina vegetal y la dieta baja en carne (que debe reservarse en su opinión para las ocasiones especiales) al público no vegetariano. A través de sus libros, impecablemente diseñados y fotografiados, y sus artículos en publicaciones generalistas como The Guardian, autores como Ottolenghi o como Anna Jones impactan en otro tipo de audiencia, esa que, sin abandonar la carne, empieza a considerar más saludable y sostenible e incluso más “cool” cocinar y consumir platos enteramente compuestos por ingredientes vegetales. 

Fine dining sin carne

Del mismo modo que la crisis de las “vacas locas” influyó en el volantazo de Passard, la causada por la irrupción de la covid-19 tuvo mucho que ver en la decisión de Daniel Humm de reabrir el neoyorkino Eleven Madison Park como restaurante plant-based a su regreso tras los meses de cierre (y de trabajo con la ONG Rethink Food) a los que se vio obligado por la pandemia. Humm confesaba en aquel momento su preocupación por nuestro modo de producir y consumir carne, que calificaba de “no sostenible”, lo que le llevó a decidir que los vegetales constituyesen el 100% de la despensa de EMP. “Con el comedor a oscuras, redescubrí el poder de la comida como lenguaje. Y me di cuenta, una vez que reabrimos, de que las plantas podrían abrir la puerta a nuevas inspiraciones y a un camino más concienciado”, explica el chef suizo, quien asegura que, a pesar de las dudas iniciales, este cambio ha traído energías renovadas tanto en la cocina como en la sala: “Nuestros clientes nunca han sido tan diversos y entusiastas”.

Un par de años antes la chef francesa afincada en San Francisco y miembro del consejo internacional de BCC Dominique Crenn, cada vez más preocupada por el impacto de la alimentación en la salud, ya había anunciado que prescindiría de la carne (aunque no del marisco) en sus restaurantes. Hoy planea volver a introducirla en el menú, pero se tratará en este caso de carne cultivada en laboratorio a partir de células madre. En 2020 Crenn lanzó asimismo una línea de comida vegana a domicilio llamada Vita Bowl. La tendencia continúa: hace tan solo unas semanas, Rasmus Kofoed, chef del Geranium de Copenhague (número 2 en la lista 50 Best de 2021), divulgaba la noticia de que su restaurante también dejaría de servir carne (si bien tampoco renuncia al marisco): “Llevo cinco años sin comer carne en casa, así que no utilizarla en el nuevo menú era una decisión lógica y una progresión natural para Geranium”.

Las nuevas generaciones de cocineros están especialmente interesadas en reducir las consecuencias negativas de su trabajo en el medio ambiente. Es el caso de la barcelonesa Zineb Hattab, que tras pasar por lugares como Osteria Francescana, Celler de Can Roca o Cosme, en 2019 abrió KLE, su propio restaurante vegano en Zurich. A pesar de que en el momento de su inauguración Hattab no era aún vegana (lo es ahora), desde el principio decidió que los vegetales serían su única materia prima, convencida de que esta es la manera más rápida y efectiva de minimizar el impacto en el planeta.  Por otra parte, esta opción plantea retos creativos que ella está encantada de asumir, conociendo el potencial de lo que tiene entre manos. “Estoy convencida de que la comida basada en plantas puede ser más sustanciosa, lujosa y deliciosa que cualquier foie-gras, caviar o chuletón. Proporciona colores vibrantes con los que cocinar, y en el mundo de las plantas el umami está por todas partes. Simplemente hay que emplear un poco más de tiempo en buscarlo.”

De orígenes marroquíes, Hattab ha abierto recientemente un nuevo restaurante, DAR, también en Zurich, desde el que, centrándose en su herencia magrebí, quiere seguir tratando de desestigmatizar el veganismo y normalizar la comida totalmente apoyada en plantas, de la que defiende asimismo sus beneficios para la salud. “Estamos invirtiendo mucho tiempo en investigar la funcionalidad de la comida y creemos en el poder de los ingredientes vegetales, puesto que las hierbas y las plantas han sido nuestra medicina desde los albores de la humanidad. Muchas enfermedades pueden prevenirse a través de la dieta y creo que los chefs juegan un papel vital en este campo, desarrollando técnicas, ideas e innovaciones deliciosas que contribuyan a popularizar la comida basada en vegetales”.

Desde BCC Innovation comenzamos en 2021 un ilusionante proyecto con la Red de Innovación Culinaria del Ecuador que acaba de ser lanzada en conjunto entre Iche de la Fundación FUEGOS en el Océano Pacífico; Canopy Lab de Canopy Bridge en la selva de la Amazonía y Urku Minuka del Grupo Salinas en la Cordillera de los Andes. Estos tres laboratorios representan la identidad gastronómica de las tres biorregiones del país.

La Red busca posicionar la gastronomía ecuatoriana como potencia de biodiversidad alimenticia contribuyendo a la transición del sistema alimentario para ser más saludable, sostenible e inclusivo y mejorar así la calidad de vida de los ecuatorianos. BCC Innovation juega un rol esencial en el desarrollo e implementación de este proyecto con nuestro apoyo a la hora de diseñar un ecosistema de innovación abierta y emprendimiento gastronómico.

Para celebrar y comunicar esta colaboración, organizamos un encuentro virtual donde se destacó el rol de la gastronomía en la construcción de sociedades más resilientes. El encuentro fue moderado por la Fundación FUEGOS, liderada por Orazio Bellettini. Por parte del Canopy Lab intervino Marta Echavarría y por parte del Grupo Salinas P. Antonio Polo Frattin. Asimismo, participaron Joxe Mari Aizega, director del Basque Culinary Center y Estefanía Simón-Sasyk, chef investigadora de BCC Innovation y responsable de este proyecto

En este vídeoresumen del encuentro vemos cómo se remarca la convicción de que la gastronomía es una de las claves de transformación para el futuro de muchos países: “la comida tiene el poder de congregarnos a pensar y colaborar para construir el espacio común que habitamos” afirma Orazio. Con esta visión desde la Fundación Fuegos ponen en valor la gastronomía como factor clave para el desarrollo y progreso de un territorio.

Marta comparte el enfoque sobre el impacto esperado del proyecto: “la red gastronómica busca posicionar las maravillas de los alimentos que tenemos en este pequeño país que es Ecuador, pero que es una gran potencia en biodiversidad", revelando así la importancia de dar valor a lo propio para crecer de una manera mucho más efectiva creando economías circulares que revalorizan en el mercado las variedades autóctonas.

Desde el Basque Culinary Center, Joxe Mari incorpora al discurso una tendencia actual de las instituciones públicas y organismos internacionales: “la gastronomía cada vez más en muchos países está siendo un sector estratégico porque permite crear valor de forma más descentralizada”. Estefanía complementa añadiendo que “generar valor gastronómico impulsa el patrimonio cultural de muchas comunidades y ayuda a la inclusión de la misma”.

Antonio Polo afirma que gracias a este proyecto desarrollado con el apoyo de BCC Innovation, "se revaloriza el país y sus trabajadores se verán beneficiados".

La conversación finaliza con una visión compartida entre todos los ponentes que confían en que muchas otras personas e instituciones trabajen juntos para hacer de la comida un catalizador de la transformación de nuestras sociedades.

Aquí te contamos un poco más acerca de este proyecto

Desde BCC Innovation comenzamos en 2021 un ilusionante proyecto con la Red de Innovación Culinaria del Ecuador que acaba de ser lanzada en conjunto entre Iche de la Fundación FUEGOS en el Océano Pacífico; Canopy Lab de Canopy Bridge en la selva de la Amazonía y Urku Minuka del Grupo Salinas en la Cordillera de los Andes. Estos tres laboratorios representan la identidad gastronómica de las tres biorregiones del país.

La Red busca posicionar la gastronomía ecuatoriana como potencia de biodiversidad alimenticia contribuyendo a la transición del sistema alimentario para ser más saludable, sostenible e inclusivo y mejorar así la calidad de vida de los ecuatorianos. BCC Innovation juega un rol esencial en el desarrollo e implementación de este proyecto con nuestro apoyo a la hora de diseñar un ecosistema de innovación abierta y emprendimiento gastronómico.

Para celebrar y comunicar esta colaboración, organizamos un encuentro virtual donde se destacó el rol de la gastronomía en la construcción de sociedades más resilientes. El encuentro fue moderado por la Fundación FUEGOS, liderada por Orazio Bellettini. Por parte del Canopy Lab intervino Marta Echavarría y por parte del Grupo Salinas P. Antonio Polo Frattin. Asimismo, participaron Joxe Mari Aizega, director del Basque Culinary Center y Estefanía Simón-Sasyk, chef investigadora de BCC Innovation y responsable de este proyecto

En este vídeoresumen del encuentro vemos cómo se remarca la convicción de que la gastronomía es una de las claves de transformación para el futuro de muchos países: “la comida tiene el poder de congregarnos a pensar y colaborar para construir el espacio común que habitamos” afirma Orazio. Con esta visión desde la Fundación Fuegos ponen en valor la gastronomía como factor clave para el desarrollo y progreso de un territorio.

Marta comparte el enfoque sobre el impacto esperado del proyecto: “la red gastronómica busca posicionar las maravillas de los alimentos que tenemos en este pequeño país que es Ecuador, pero que es una gran potencia en biodiversidad", revelando así la importancia de dar valor a lo propio para crecer de una manera mucho más efectiva creando economías circulares que revalorizan en el mercado las variedades autóctonas.

Desde el Basque Culinary Center, Joxe Mari incorpora al discurso una tendencia actual de las instituciones públicas y organismos internacionales: “la gastronomía cada vez más en muchos países está siendo un sector estratégico porque permite crear valor de forma más descentralizada”. Estefanía complementa añadiendo que “generar valor gastronómico impulsa el patrimonio cultural de muchas comunidades y ayuda a la inclusión de la misma”.

Antonio Polo afirma que gracias a este proyecto desarrollado con el apoyo de BCC Innovation, "se revaloriza el país y sus trabajadores se verán beneficiados".

La conversación finaliza con una visión compartida entre todos los ponentes que confían en que muchas otras personas e instituciones trabajen juntos para hacer de la comida un catalizador de la transformación de nuestras sociedades.

Aquí te contamos un poco más acerca de este proyecto

Restauradores en todas partes se preguntan cómo cautivar a quienes se asoman a este sector en busca de oportunidades laborales. El reto pasa por romper estereotipos respecto a lo que se supone que implica trabajar en hostelería: construir escenarios estimulantes y mostrar realidades donde, además del aspecto salarial, se incida en temas de conciliación, formación, crecimiento y desarrollo. En Host 2021, estas fueron algunas de las claves aportadas por expertos convocados a Basque Culinary Center. 

Marta Fernández Guadaño

Abel Valverde defendió la sala de Santceloni durante dos décadas; estrenó el proyecto cuando Santi Santamaría abrió esta sede de su cocina catalana en Madrid; contribuyó a construir su modelo de sala, reconocido con dos estrellas Michelin; y, sobre todo, creó escuela en torno al concepto de hospitalidad, algo que recogen dos libros (el último, publicado el pasado otoño). Desde hace un año, forma parte del equipo de Grupo Pescaderías Coruñesas, conglomerado madrileño que suma los restaurantes O’Pazo, El Pescador, Filandón, Lhardy y el nuevo Desde 1911, además de una distribuidora de pescado y marisco. A Valverde le ha tocado este cambio profesional en un momento en el que “en Madrid, se está viviendo una revolución con una intensidad que no había vamos visto en 20 años. Aunque de cada 10 aperturas, quizás solo sobreviven 2 al cabo de un año, es llamativo el momento actual, en el que nos falta mano de obra e, incluso, se genera una guerra abierta entre compañeros de oficio, ya que nos estamos quitamos a la gente”, señala Abel Valverde, Abel, defensor de “no buscar el gran talento, sino a la persona, para después formarla, aunque sea más sacrificado […]. Hay una falta de personal que no viene de ahora, pero ahora se recrudece”, opina.

¿Cómo conseguir atraer personal, casi ‘pescar’ talento, en un contexto como este? Es la pregunta planteada en Host 2021, evento sobre sala celebrado por Basque Culinary Center el pasado 13 de diciembre. ¿Primera propuesta? “Romper con estereotipos, que vuelven a aparecer”, surgiere Valverde. “Falta personal porque nuestro oficio ha estado denigrado y no tenemos una dignidad laboral, aparte de por condiciones económicas que pueden no ser las mejores. Peor se juntan estereotipos como que en este seductor se vive mal, te fustigan y no se puede tener calidad de vida, unido a drogas y nocturnidad, damos con el cóctel perfecto para que nadie quiera trabajar en hostelería”. Para este experto en sala, “hay una falta de personal que no viene de ahora, pero ahora se recrudece […]. Enamorar al personal cuando está dentro puede ser incluso fácil; lo difícil es atraerlo”.

Al frente del servicio de sala de los restaurantes de Grupo Pescaderías Coruñesas y, en concreto, de la dirección de Desde 1911, Valverde se pregunta “cómo ilusionar a la gente” para que quiera trabajar en hostelería, un reto que se “une con el momento de necesidad del empresario de encontrar personal. Me da miedo que se produzca una situación como la vivida en la Costa Brava en los años 60 y 70, que se empezó a buscar personal no cualificado al no haber mamo de obra cualificada”.

Casos de negocios hosteleros

Para hablar de recursos humanos en un momento posCovid y de cómo identificar, seleccionar y gestionar para poder atraer talento, Host 2021 reunió a varios formatos hosteleros parar compartir sus políticas de recursos humanos. “Hemos buscado ser motor del cambio; si no, el cambio te atropella”, sentencia Carlos Peris, Talent and Recruiting de Grupo Ricard Camarena. 

Aparte de cumplir con jornadas de 40 horas en los negocios más casual del chef en Valencia, en el espacio gastronómico con dos estrellas el equipo tiene 3 días libres a la semana, que desde mediados de enero serán sábado, domingo y lunes. “Creemos que es la dirección que hay que tomar porque si todos los sectores económicos del mundo están con esas condiciones, también debemos estar nosotros en esa línea”, sostiene.

Mientras, Inclan Brutal Bar es un formato de coctelería situado en Madrid. “Debemos pretender que cuando salgan de aquí, vayan a un trabajo mejor. Nuestra misión es que vayan allí más formados”, señala Minerva Tapial. “El empresario cuando tiene que ajustar, ajusta de personal, cuando debería ser al contrario”, añade.

Un caso particular es el de un negocio familiar vasco como Elkano. “Yo vengo de una casa, la casa de mi padre, que ni siquiera era una empresa y donde lo peor que tenemos son los números. Íbamos a los caseríos a buscar gente y tenemos personas que llevan más de 40 años trabajando con nosotros; para ellos, trabajar en el restaurante era una mejora en tiempo y dinero frente a trabajar en el caserío”, se presenta Aitor Arregi, dueño de la parrilla de Getaria. “Hoy no hay caseríos, pero sigue la ecuación de tiempo y dinero. Deberíamos preguntar por qué ahora la gente hace cola en otros negocios y no en nuestras casas; probablemente, es porque nos hemos quedado obsoletos en la ecuación de tiempo y dinero. Lo que nos mantiene es lo emocional, lo intangible”. Para Arregui, la única solución es “hacer una revolución, porque no hicimos una evolución en su momento”.

La visión de los portales de empleo

En las últimas dos décadas, el mercado hostelero español cuenta con diferentes portales de empleo. Turijobs, creado en 2001, es una plataforma de empleo especializada en el sector de hostelería que pone en contacto la oferta y la demanda. Hosteleo también lleva funcionando 20 años y trabaja mucho con asociaciones sectoriales o grandes empresas como Mahou o Makro. “La restauración ha sido un sector más lento en digitalizaciones y en mejora de donjuanes a la hora de buscar talento”, señala David Basilio. En Busco Extra, su punto diferencial es que este portal se hace cargo del alta de los trabajadores, como una especie de ETT del sector hostelero.

“¿Por qué falta personal en hostelería?”, plantea Marianela Olivares, de Linkers, a los responsables de estos tres portales de empleo, reunidos en una mesa redonda en Host 2021. “Hay que empezar a aceptar que a los jóvenes de hoy les puede encantar ser camarero, pero también ser músico, cocinero o informático. Debemos abrir la mente y aceptar que las nuevas generaciones quieren hacer muchas cosas y diversificar. El reto es cómo valorar los perfiles, teniendo en cuenta ese cambio”, señala esta consultora.

Existe una respuesta unánime: el ‘contexto  Covid’ solo ha multiplicado un problema que ya existía de falta de personal y que tiene varias causas. “El sector está recogiendo lo que sembró; en 2019, con picos de facturación en hostelería, ya había falta de personal, las escuelas no cubrían las ofertas de empleo; la pandemia ha venido a ahondar ese problema”, sostiene David Basilio, de Hosteleo.com. “El sector necesita hacer un ‘reset’ y darse cuenta de que necesitamos ponernos de acuerdo empresas, empleados y Administración”. Basilio desgrana las posibles razones de la escasez de personal en hostelería. “La frecuencia con la que habla una empresa y un trabajador es totalmente diferente, algo que se une que ha habido mucho profesional que se ha ido a otros sectores donde ha visto condiciones laborales mejores. Las nuevas generaciones no es que sean mejores o peores, sino que tienen otras ansias y muchos empresarios no han sabido verlas, ni codificarlas. Además, las aperturas han sido todas al unísono”. En resumen, “hay varias razones, que no vienes de ahora, sino que vienen de hace tiempo”.

En Turijobs, se ha registrado un incremento del 75% de ofertas de empleo en sala, mientras el volumen total de inscripciones en el portal ha bajado un 41%. “¿Por qué pasa todo esto? Es un mix de muchas cosas. Deberíamos hacer lobby entre todos para arreglarlo. Había problemáticas en el sector que se han acelerado. Estamos un un momento de mix generacional y bajada clarísima de la población activa, lo que significa tensionar el sistema”, apunta Xavier Martín, de Turijobs. En su opinión, “como sector, nos tenemos que preparar para recibir gente que querrá hacer carrera en él y otros que no, sino solo como una opción de vida, lo que genera una rotación que deberíamos asumir como normal”.

Desde Busco Extra, Alejandro Valero recuerda que la hostelería “era históricamente un sector maltratado, con un trabajo poco aspiracional, regulares condiciones laborales y con negocios donde los dueños ‘nunca se ponían malos’. Se ha generado la tormenta perfecta para que estemos en la situación actual”.

Nuevos perfiles hosteleros

¿Tendencias a considerar en cuanto a perfiles en hostelería? Por ejemplo, la pandemia ha cambiado la franja horaria y las meriendas o venta de oferta dulce han cobrado relevancia, lo que da lugar a un nuevo perfil de camarero-dependiente, un rol que atrae a más candidatos en portales de empleo frente a una oferta ‘solo’ de camarero. Algo parecido ocurre con perfiles para trabajar en panaderías.

Además, se encuentran más ofertas de empresas pequeñas que grandes y, por supuesto, de perfiles con conocimientos digitales para el empleo de herramientas tecnológicas en el negocio hostelero y, en concreto, relacionadas con gestión de reservas o ‘delivery’. En cuanto a las competencias, son cada vez más relevantes las ‘soft skills’ frente a los conocimientos.

Sobre condiciones laborales, es llamativo como un número relevante de empresas del sector no publica en la oferta de empleo el esquema salarial. “Es un error, porque, probablemente, muchos candidatos ya no se van a interesar”, advierte Xavier Martín.

Del ‘qué quieres ser de mayor’ a ‘cuántas cosas diferentes quieres ser de mayor’. Es un ‘efecto pandemia’, que no solo ha cambiado las respuestas a la pregunta ‘qué quieres ser de mayor’, sino que ha modificado la propia pregunta. De las reflexiones de Begoña Echaburu, de MIK-Universidad de Mondragón, tratamos de aportar ideas sobre cómo atraer talento a una organización, en un contexto de cambio de paradigma sobre la gestión de las personas. “No todo vale, ni todo es pasar horas en el trabajo, sino cómo y para qué trabajar”, dice esta experta, que participó en Host 2021.

Marta Fernández Guadaño

Dice Ferran Adrià que nunca ha habido una generación tan formada como la existente en el momento actual. Y, a la vez, es, probablemente, el momento de la historia de la restauración en la que la escasez de personal es mayor. No solo se trata de lograr retener el talento y fidelizar equipos —como analizamos en “¿Te falta personal? Recetas para fidelizar equipos en gastronomía”, sino que existe un objetivo mucho más urgente: cómo asegurar como organización que potenciales empleados ‘quieren trabajar conmigo’. O, lo que es lo mismo, ¿cómo atraer talento en la restauración?

“El trabajo ha cambiado su conceptualización y eso tiene un impacto enorme en la gestión de las empresas, ya que surgen elementos a los que hasta ahora no habíamos dedicado reflexión de calidad”, reflexiona Begoña Echaburu, coordinadora del equipo principal de investigación y transferencia en el ámbito de personas en la Universidad de Mondragón, desde la Facultad de Ciencias Empresariales y desde MIK (centro de investigación en gestión especializado en innovación organizacional y social de Corporación Mondragón y Mondragon Unibertsitatea). Cita algunas tendencias que deben considerarse para reflexionar sobre cómo una empresa puede conseguir ser atractiva para que quieran trabajar en ella; entre esas tendencias, destaca “la digitalización de los negocios, la escasez de talento debido a muchas fugas de personal —como ha ocurrido en hostelería—, un ‘gap’ importante en torno a lo que los jóvenes están eligiendo para su futuro y un entorno global en el que el talento puede estar en cualquier lugar del mundo”.

En su participación en Host 2021, evento sobre sala celebrado por Basque Culinary Center el pasado 13 de diciembre, esta académica trató de ofrecer algunas claves para responder a cuando “una empresa se cuestiona cómo puede ser más atractiva para atraer el talento que necesita que mi negocio”. Hay, en todo caso, un inevitable punto de partida: la pandemia ha hecho “eclosionar factores que tienen que ver con la gestión las personas” y que, incluso, han entrado en juego “elementos que antes no se ponían en la balanza” para decidir el futuro laboral de muchos profesionales.

Cambio de paradigma

Algo así como que la pandemia ha cambiado la respuesta a ‘qué quieres ser de mayor’. ¿O ha cambiado la propia pregunta? Según Echaburu, el cambio de conceptualización del trabajo parte de un antiguo paradigma que implicaba seguir un camino de ‘educación, trabajo para toda la vida en un mismo lugar y jubilación’, para pasar a un paradigma emergente o disruptivo, en el que hay conexión entre esas etapas. “Pueden estar sucediendo varias cosas al mismo tiempo: alguien puede star trabajando y, a la vez, formándose o hasta recualificándose […]”. O una carrera inicial será el contexto general para después trabajar simultáneamente en distintas compañías o, a la vez, en diferentes proyectos. “Esto cambia el escenario del mercado de trabajo y cómo las personas afrontaremos esa realidad. Eso nos exige cuestionarnos y cambiar la pregunta de ‘qué quieres ser de mayor’ para sustituirla por ‘cuántas cosas diferentes quieres ser de mayor’. Eso significa una gestión de la complejidad para las empresas”.

Una reflexión más para redondear esta evolución. “Venimos de una gestión de personas vinculadas a procesos, calidad e indicadores, donde las relaciones eran algo transaccional”, señala Echaburu, que añade que ha habido una evolución en la gestión de personas hacia “generar experiencias; eso quiere decir que, desde que se entra en contacto con una organización ya hay una primera experiencia, que continúa según pasan los años, se producen transiciones internas; todos esos momentos son impactos sobre las experiencias de las personas”. Para Echaburu, “si somos capaces de generar experiencias positivas, tendremos el talento que buscamos, clientes satisfechos y negocios más competitivos y sostenibles”.

En este contexto, hay que tener en cuenta más puntos clave. Aparte de contemplar factores como la reputación de marca —es decir, “valores que forman parte de la identidad de la organización”, sin olvidar que las empresas pueden “generar una marca como empleadores”—, para un número creciente de personas, “no todo vale, ni todo es pasar horas en el trabajo, sino cómo y para qué. Ese es uno de los grandes retos para reflexionar sobre cómo atraer talento que necesita nuestro negocio”. Y, con la pandemia, se imponen necesidades como “dar un mayor espacio al bienestar, no solo en cuanto a la salud física, sino también el bienestar económico y emocional”.

Talento joven y senior

También habría que diferenciar inquietudes en función de generaciones. Como “marca empleadora, tenemos que tener claro a los ‘targets’ a los que me dirijo, para después construir una historia para contarles con un ‘claim’, unos mensajes fuerza que llegue al talento que necesitamos y les haga vibrar”, sostiene Echaburu.

Por un lado, los jóvenes tienen unos “nuevos valores o, al menos, diferentes” a los de generaciones anteriores. Tomemos nota porque pueden ser realmente determinantes para que el dueño de un negocio hostelero tome conciencia sobre por qué no encuentra personal: los jóvenes buscan organizaciones que tengan prestigio, que les pongan retos encima de la mesa y les permitan seguir creciendo, donde el trabajo tiene más sentido que el mero hecho de la tarea, tengan algún impacto en la transformación social y donde se ponga mucho foco en lo relacional, bajo un modelo de liderazgo más cercano y transparentemente y que continuamente esté dando feedback a los empleados. En cuanto a las condiciones en un trabajo, ya no se centran solo en la retribución, sino que son “flexibilidad, conciliación y espacio relacional”, apunta Begoña Echaburu, que añade que este contexto exige “otro tipo de políticas que permitan a los jóvenes seguir creciendo y desarrollándose, no solo formándose, sino también aprendiendo, que es distinto.

Dar prioridad a las inquietudes del talento joven no debería obviar al talento senior, que “también es clave y que está al alza” y que, por ejemplo, en hostelería, resulta fundamental, pues “aporta experiencia previa, que tiene mucho valor sobre todo era tomar de decisiones”, recalca.

Cómo ser irresistibles como negocio

En definitiva, el reto es conseguir “ser el lugar para el talento que necesitamos”, mientras se busca “el mejor talento, pero también a las mejores personas”, lo que Begoña Echaburu desgrana con estos argumentos: “Queremos ser irresistibles [como organización], dar sentido al trabajo que nuestro personal hace en las organizaciones, generar contextos organizativos que den mayor autonomía [al equipo], escenarios culturales donde pongamos a las personas en el centro, les demos mayor protagonismo y puedan seguir constantemente aprendiendo; en estructuras menos piramidales, donde el liderazgo no sea de grandes protagonistas, sino como acompañantes de las personas, cuidando siempre a las personas que tenemos dentro de la organización”.

En el actual contexto de cambios e incertidumbre, las empresas pueden elegir entre “quedarse como están y dejar que el tsunami les pase por encima, u observar la realidad, reaccionar y emprender acciones diferentes”.

Un caso hostelero: Goiko

Con más de 95 restaurantes en España, Goiko basa su estrategia en “crecer con los que tenemos dentro”, define Juan Carlos Molina, responsable de Buen Rollo en Goiko, un peculiar rol que expuso en su participación en Host 2021. Bajo esta premisa, ha sido clave convertir Goiko en una marca empleadora atractiva para que la gente quiera trabajar en su organización, algo basado en que “hemos encontrado 3 eslabones: aprender el oficio de forma escalonada; crecer como persona en liderazgo, comunicación y toma de decisión y, por último, tener momentos y espacios fuera del trabajo para conocernos”.

Con la falta de personal como el ‘gran problema’ de la hostelería actual, surge la pregunta sobre cómo captar y/o asegurar que los empleados quieran segur trabajando en un negocio hostelero. #En Gastronomia360 compartimos claves aportadas por la consultora Nerea Urcola, la chef Jessica Rosval (a la cabeza de la cocina que el reconocido chef Massimo Bottura en Casa Maria Luigia) y la gestora de recursos humanos Joana Pedret (El Celler de Can Roca)

Marta Fernández Guadaño

Igual que el olor particular de cada casa, cualquier negocio tiene su propio aroma capaz de atraer y, todavía más, retener talento. Puede sonar poético, pero más bien es una metáfora que retrata el complicado reto se conseguir captar y fidelizar equipos. Como ‘píldoras’ a tener en cuenta, el gran desafío se centra en implantar modelos participativos y en generar orgullo de pertenencia, objetivos que no pueden conseguirse de manera inmediata, ni con visión cortoplacista, sino que “el perfume del compromiso, del orgullo de pertenencia, implica trabajar desde las raíces, colocando a las personas en el centro de todo lo que hace una organización”. Y eso “supone saber esperar, invertir y escuchar”. Algo más: liderar de una manera participativa, pero también con personas —empleados— que quieran asumir esa responsabilidad de participar.

Es la tesis defendida por Nerea Urcola, consultora especializada en desarrollo organizacional y licenciada en Psicología por la Universidad de Deusto, que participó en Host 2021, cita en torno a la sala celebrada por Basque Culinary Center el pasado 13 de diciembre. Se podrían traducir estas reflexiones al sector hostelero para tratar de obtener la respuesta a por qué tantos empleados de hostelería presentan una baja tasa de fidelización en los restaurantes en los que encadenan sus trabajos.

“Los valores de una empresa equivalen al perfume o aroma que tiene tu casa, tu equipo o tu organización; es eso que los demás descubren de ti y de lo que tú ya ni siquiera te das cuenta”, define Urcola, que defiende que se pueden distinguir entre organizaciones que tienen perfume a “innovación y ‘cuidado de las personas’” y otras que “tienen perfumes diferentes”. Esta consultora, declarada fan del mundo de la hostelería, pone como ejemplo la sala de Emebe Garrote, formato de sidrería de Grupo Martín Berasategui en San Sebastián, donde se despacha una oferta de cocina vasca revisada que luce una estrella Michelin. “Cuando voy, me siento como en casa, porque los restaurantes también tienen aroma, cada uno tiene su perfume y hay algunos en los que te sientes en casa y otros que no”.

Urcola se rebela contra el manido cliché de que “vivimos en una sociedad sin valores”. La consultora se muestra en total desacuerdo. “No es cierto, no podemos vivir sin valores, ni hay personas sin valores. Otra cosa es que los valores de hoy sean diferentes a los existentes hace años”. Y, en este sentido, considera que “los valores son innegociables. Yo no puedo negociar con nadie mis valores, le gusten o no. Son subjetivos, representan aquello que defiendo con más fuerza y lo más importante: es aquello que orienta y gobierna la conducta de las personas, los equipos, las organizaciones y los restaurantes”.

Autenticidad en los valores

¿Riesgo que entraña este planteamiento? “El reto es que los valores que decimos que tenemos deben verdaderamente caracterizar nuestros comportamientos como persona o negocio; lo que verdaderamente habla de lo que hacemos es aquello que hacemos”, advierte Urcola, que comenta que, al trabajar con diferentes perfiles de organizaciones, hay casos en los que “los empleados te dicen que los valores de la empresa son los contrarios a los que predica”.

¿En qué modelo de organizativo un joven o un veterano profesional de la gastronomía querrían trabajar y, sobre todo, quedarse años tejiendo su carrera? Esta reflexión trasladada a la industria hostelera significa que, cuando como cliente se visita un restaurante que predica unos valores y resulta decepcionante porque no cumple con la filosofía que pregona, se destapa la realidad del negocio que, probablemente, como consecuencia de esa falta de autenticidad, tiene serios problemas para captar y fidelizar equipos.

En este sentido, un plan de gestión o estratégico de un restaurante —aunque sean pocos los hosteleros que manejan este término— se centra en cuestiones como a cuántos clientes tiene atender al mes para que el negocio funcione. Si estos sería el ‘qué’, faltaría el ‘cómo’ conseguirlo y el ‘cómo’ son, precisamente, los valores. ¿Vale cualquier ‘cómo’ para conseguir los ‘qué’? 

La consultora recuerda que, en los últimos años, es habitual que una persona cambie varias veces de trabajo, es decir, cada vez menos existen  trayectorias profesionales de décadas dentro de una misma empresa. Por lo tanto, el reto actual es generar el compromiso de las personas, ganarnos esos corazones y alinear personas con estrategias. ¿Cómo conseguir que las personas se sientan parte de la estrategia y se genere un sentimiento de pertenencia? Más allá de pedir salarios más altos, los empleados quieren por encima de todo ser escuchados y participar y eso impone la exigencia de cambiar modelos de liderazgo. “Generar un modelo participativo es mucho más complicado que un modelo autoritario; implica tener un modelo ilusionante frente a una cuenta de resultados o un balance”, argumenta Urcola. “Un restaurante no es servir y retirar platos, tiene que ser un proyecto; me cuesta encontrar restaurantes que son proyectos ilusionantes, donde es necesario ceder poder y cocrear; supone asumir errores”, añade. “No se trata de enamorar a la gente hablando, sino escuchando”, concluye.

Sentido de pertenencia: el caso de Casa Maria Luigia

El caso concreto de un negocio hostelero puede ayudar a completar el retrato sobre la fidelización de equipos en la restauración. Abierto en 2019, Casa Maria Luigia es el hotel de lujo de 12 habitaciones, con restaurante, de Massimo Bottura y Lara Gilmore, en Módena. La canadiense Jessica Rosval es su jefa de cocina, que asume un compromiso incluso social en su trabajo y que mete el dedo en la llaga, al señalar uno de los problemas más acuciantes de la hostelería actual: la falta de personal. “Hay muchos cocineros jóvenes que tienen muchas fantasías e ideas que quieren trabajar en su propio restaurante para después abrir su propio restaurante en el futuro y tener estrella; pero yo les quiero a hablar sobre qué significa sentirse exitoso y lleno trabajando dentro de una gran empresa, prescindiendo de una parte de esos objetivos personales, pero consiguiéndolos dentro de esa gran empresa”, plantea Rosval.

Casa Maria Luigia es uno de los últimos negocios abiertos por Bottura, que desde un restaurante pequeño y familiar como Osteria Francescana ha pasado en pocos años a sumar 8 restaurantes, un hotel, 2 ONG, 35 comedores sociales y 58 empleados. ¿Clave? La promoción interna, que implicó permitir a algunos empleados ir subiendo dentro de la empresa y llenar espacios no cubiertos. “Puedes incorporar en posiciones de liderazgo a gente con currículum muy buenos, pero probablemente no tienen nada que ver con tu empresa y no funciona. Lo que funciona es promocionar talento interno para conseguir grandes equipos que conforman grandes empresas. Podemos crear equipos poderosos”, sostiene Rosval.

Con unos valores claros de empresa, con la necesidad de considerar las inquietudes de la Generación Z y con el reto de lograr el difícil equilibrio entre vida profesional y privada en hostelería, en Casa Maria Luigia han cambiado su modelo de contratación para conseguir retener al personal. “Hacemos trabajos de mentoría donde es importante que el aprendizaje sea en los dos sentidos. Massimo [Bottura] es mi mentor, me ha empoderado para hacerme ver que soy algo más que una cocinera”. Por un lado, “los jóvenes nos aportan frescura, apertura de mente y recomenzar en lugares que habías dado de lado”. Y, por otro, “un restaurante o un chef no es un libro de recetas; es mucho más”.

Merece la pena anotar ‘en negrita’ la conclusión de la charla de Jessica Rosval en Host 2021: “Se pueden hacer grandes cambios en grandes empresas; lo importante es ver a las personas que tienes al lado y ver si te van a ayudar a crecer como empresa. Las empresas exigen lealtad de los trabajadores, pero los empleados también esperan lealtad de la empresa y que les dejen crecer”.

El ‘modelo Roca’

Otro caso a seguir de cerca puede ser El Celler de Can Roca, “una empresa de 34 años, donde la primera persona que desarrolló la función de Recursos Humanos fue Montserrat Fontané”, madre de los hermanos Roca. Lo cuenta Joana Pedret, BCC Alumni y actual responsable de Recursos Humanos de los negocios de la familia Roca, donde esta función significa “cuidar; así lo entendieron y así lo hacen los hermanos”.

En el ‘universo Roca’, “se entiende que hay clientes externos, que vienen a los diferentes negocios, y clientes internos, que son los empleados, a los que tienen que cuidar para tener mejor salud como empresa”, explica Pedret, que dice desempeñar “el papel evolucionado de Montserrat”.

Como ejes de la política de recursos humanos de la saga Roca, destaca “ofrecer formación, motivación y nuevas oportunidades; es algo que los hermanos defienden”. Por ejemplo, para promover la conciliación de la vida personal y profesional, “en 2016, se implantaron los turnos para los restaurantes y se duplicó la plantilla”. Y, “para las gestiones emocionales”, cuentan con la psicóloga Inma Puig.

Joana Pedret lanza un mensaje fundamental: "El conocimiento se aprende; la actitud lo es todo”.

El 14 de diciembre de 2021 se presentó "Fooduristic 2022: Las 50 personas que están liderando el futuro de la alimentación", un informe elaborado por KM ZERO Food Innovation Hub, que recoge la visión de las principales figuras mundiales que están liderando con sus innovaciones el cambio de paradigma que vive el sector y que llevan un año trabajando en el KM ZERO Squad, una red de embajadores que están revolucionando el sector y de la cual forma parte Begoña Rodríguez, Directora de BCC Innovation.

En la presentación del informe en CentroCentro, el equipo de KM Zero y algunos miembros del squad han destilado el titular principal que resume las tendencias cubiertas en el informe: la alimentación del futuro será trazadle, nutritiva, regenerativa, personalizada y neutra en carbono.

En palabras de Beatriz Jacoste, Directora de KM Zero “Las cifras marcan el cambio de paradigma que vive el sector. Está previsto que la población mundial pase de 7.000 a 9.000 millones de habitantes, lo que requiere de un incremento del 70% del abastecimiento de alimentos en 2050. En este sentido, todos los expertos que han participado en Fooduristic’22 y que forman parte de nuestro squad coinciden en que la industria alimentaria debe transformarse con el fin de preservar los recursos naturales, producir y distribuir mejor minimizando al máximo su impacto en el entorno, reduciendo el uso de materiales como el plástico, luchando por combatir el desperdicio alimentario y creando nuevos alimentos saludables, sabrosos y sostenibles. Para llevar a cabo un cambio de tal magnitud es absolutamente imprescindible establecer sinergias con startups agritech y foodtech que ofrecen las soluciones más punteras y ágiles a todos estos retos”.

El informe se estructura en 10 capítulos basados en entrevistas a los 50 participantes que reflexionan principalmente sobre cómo será la alimentación del futuro y sobre los principales retos del sector como la creación de una nueva generación de proteínas complementarias, la lucha contra el desperdicio alimentario, resiliencia y biodiversidad, salud, sabor y bienestar, digitalización, la transformación del retail y food service, o la educación alimentaria, llegando a una serie de conclusiones comunes. En el "capítulo 9. Alimentando nuevas generaciones" Begoña Rodríguez, Directora de BCC Innovation, tiene la oportunidad de reflejar cómo impulsamos desde el Centro Tecnológico en Gastronomía la transformación del sistema alimentario, que se puede resumir con que "diferentes disciplinas que antes no conversaban, como chefs con nutricionistas y analíticos de datos, se unen en un mismo equipo para dar respuestas innovadoras":

• Transformación digital del sector
• Ggastronomía personalizada” para una gastronomía más saludable
• Valorización de co-productos en la industria y el sector Horeca
• “Zero food waste”
• Investigación de gustos y preferencias de los consumidores para satisfacerles y sorprenderles
• Investigación y desarrollo de producos con nuevas fuentes de proteínas/ ingredientes
• Creación de nuevas empresas que generen empleo de valor añadido

Para reflejar esta visión destaca la iniciativa de LABe Digital Gastronomy Lab, un living lab para testar con chefs y comensales nuevas tecnologías, alimentos y experiencias en el contexto real de un restaurante con el objetivo de incorporar estos inputs en el diseño final de las mismas, minimizando así los riesgos inherentes a la innovación.

Sin olvidar de "la gastronomía del futuro seguirá siendo al rededor de una mesa y disfrutando de la alimentación" afirma Begoña

El 14 de diciembre de 2021 se presentó "Fooduristic 2022: Las 50 personas que están liderando el futuro de la alimentación", un informe elaborado por KM ZERO Food Innovation Hub, que recoge la visión de las principales figuras mundiales que están liderando con sus innovaciones el cambio de paradigma que vive el sector y que llevan un año trabajando en el KM ZERO Squad, una red de embajadores que están revolucionando el sector y de la cual forma parte Begoña Rodríguez, Directora de BCC Innovation.

En la presentación del informe en CentroCentro, el equipo de KM Zero y algunos miembros del squad han destilado el titular principal que resume las tendencias cubiertas en el informe: la alimentación del futuro será trazadle, nutritiva, regenerativa, personalizada y neutra en carbono.

En palabras de Beatriz Jacoste, Directora de KM Zero “Las cifras marcan el cambio de paradigma que vive el sector. Está previsto que la población mundial pase de 7.000 a 9.000 millones de habitantes, lo que requiere de un incremento del 70% del abastecimiento de alimentos en 2050. En este sentido, todos los expertos que han participado en Fooduristic’22 y que forman parte de nuestro squad coinciden en que la industria alimentaria debe transformarse con el fin de preservar los recursos naturales, producir y distribuir mejor minimizando al máximo su impacto en el entorno, reduciendo el uso de materiales como el plástico, luchando por combatir el desperdicio alimentario y creando nuevos alimentos saludables, sabrosos y sostenibles. Para llevar a cabo un cambio de tal magnitud es absolutamente imprescindible establecer sinergias con startups agritech y foodtech que ofrecen las soluciones más punteras y ágiles a todos estos retos”.

El informe se estructura en 10 capítulos basados en entrevistas a los 50 participantes que reflexionan principalmente sobre cómo será la alimentación del futuro y sobre los principales retos del sector como la creación de una nueva generación de proteínas complementarias, la lucha contra el desperdicio alimentario, resiliencia y biodiversidad, salud, sabor y bienestar, digitalización, la transformación del retail y food service, o la educación alimentaria, llegando a una serie de conclusiones comunes. En el "capítulo 9. Alimentando nuevas generaciones" Begoña Rodríguez, Directora de BCC Innovation, tiene la oportunidad de reflejar cómo impulsamos desde el Centro Tecnológico en Gastronomía la transformación del sistema alimentario, que se puede resumir con que "diferentes disciplinas que antes no conversaban, como chefs con nutricionistas y analíticos de datos, se unen en un mismo equipo para dar respuestas innovadoras":

• Transformación digital del sector
• Ggastronomía personalizada” para una gastronomía más saludable
• Valorización de co-productos en la industria y el sector Horeca
• “Zero food waste”
• Investigación de gustos y preferencias de los consumidores para satisfacerles y sorprenderles
• Investigación y desarrollo de producos con nuevas fuentes de proteínas/ ingredientes
• Creación de nuevas empresas que generen empleo de valor añadido

Para reflejar esta visión destaca la iniciativa de LABe Digital Gastronomy Lab, un living lab para testar con chefs y comensales nuevas tecnologías, alimentos y experiencias en el contexto real de un restaurante con el objetivo de incorporar estos inputs en el diseño final de las mismas, minimizando así los riesgos inherentes a la innovación.

Sin olvidar de "la gastronomía del futuro seguirá siendo al rededor de una mesa y disfrutando de la alimentación" afirma Begoña

La hostelería no escapa a algunas de las paradojas más sonrojantes de nuestro tiempo: asegurar oportunidades igualitarias y equitativas sin que el género, el color de piel, la identidad sexual o el contexto social sean un condicionante para los profesionales de este sector es uno de los mayores desafíos actuales. Aunque movimientos como #MeToo o protestas como Black Lives Matter han conducido a reflexiones importantes, siguen pendientes transformaciones estructurales. Para ahondar en estas cuestiones acudimos a una experta y joven agitadora de conciencias como Ashtin Berry, quien ha pasado a lo largo de su carrera por casi todos los puestos posibles en el ámbito de la restauración y es hoy en día una reputada figura en el sector de la gastronomía y la coctelería en Estados Unidos, a la que acuden restauradores en busca de asesoría cuando surgen problemas de discriminación o gestión de equipos; o cuando simplemente existe la voluntad para romper techos de cristal.  

A la cabeza de la iniciativa RadicalXChange, no se conforma con menos que con cambios radicales, consciente de que, sin sistemas que verdaderamente posibiliten el acceso de los sectores marginados, los patrones actuales solo se seguirán repitiendo. 

—Conceptos como diversidad, equidad o inclusión se manejan a menudo, pero quizá no significan lo mismo para todo el mundo. 

—“Diversidad” solo significa “variedad”, eso es todo. Si tienes una sala con cincuenta personas y una de ellas es negra, otra es gay, otra es discapacitada y el resto son hombres y mujeres blancos y heterosexuales, ya hay diversidad en esa sala, pero no es una sala equitativa. Nuestra industria es increíblemente diversa, tenemos gente de todos los países y de muy distintos contextos. Pero no es equitativa. La equidad tiene que ver con cuáles son los puestos que ocupan cada una de esas personas, con quién tiene acceso a qué oportunidades. Y ese es el cambio que necesitamos realizar en este debate. La equidad está relacionada con la justicia, con equilibrar la balanza y dar a la gente que está estructuralmente marginada una oportunidad y obtener así un entorno justo. 

—Tu trabajo se basa fundamentalmente en otro concepto no muy conocido, el de “interseccionalidad”.

—Lo que esto significa es que si hay una persona que experimenta distintos tipos de marginación, estos no se pueden separar. Yo soy mujer y soy negra. Esas dos condiciones son inseparables. Si como sociedad compartimentamos esas experiencias, no las estamos entendiendo y estamos creando políticas que no protegen a las personas. El concepto de interseccionalidad permite a las personas con identidades complejas ser capaces de defender sus derechos. Hay que pensar en las personas como en una rotonda: algunos de nosotros somos rotondas con solo dos salidas, pero pensemos en alguien que es mujer, lesbiana, de piel oscura, inmigrante y discapacitada. Esa rotonda tiene muchas salidas que confluyen en ella. Y la interseccionalidad consiste en hablar no de esas salidas, sino de la rotonda en la que todas confluyen.

—La hostelería se ha basado durante mucho tiempo en un modelo militar y hay quien compara el trabajo en una cocina con una batalla. Incluso puede haber un cierto orgullo de pertenecer a ese ejército y haber sobrevivido a un entorno hostil.

—Esto es realmente problemático. Una batalla es una situación de alto riesgo en la que la que uno puede perder la vida, y cocinar comida para la gente no debería serlo. Admitir ese modelo hace que cosas como el abuso verbal y físico o la humillación sean algo esperable y que la gente sienta que no puede defenderse ante un superior. Es un sistema que no le hace bien a nadie, y tampoco a los restaurantes, porque el trabajo se convierte en indeseable y gente valiosa termina por abandonar la industria. Se nos ha enseñado durante generaciones que para alcanzar la excelencia hay que ser rígido y restrictivo. Pero lo que se requiere es presencia y trabajo constante, no perfección. En el caso de la alta cocina, habría que revisar cómo se conceden los grandes premios, que generan tanta presión en los chefs, e incluir en ellos el debate sobre las condiciones en las que trabajan las personas.

—También sigue siendo difícil ver a mujeres en puestos de liderazgo en la industria.

—Porque la hostelería sigue siendo una fraternidad tácita entre los chefs hombres y solo unas pocas mujeres que se comportan correctamente son admitidas en la mesa de los chicos. Existe también una misoginia estructural que tiene que ver con las políticas, la legislación y los sistemas financieros que hacen que las expectativas de una mujer sean muy diferentes a las de los hombres. Además, incluso si trabajan a tiempo completo, se espera que su trabajo primordial sea en casa. La excusa de que las mujeres que tienen hijos tienen menos éxito en el trabajo es otra prueba de misoginia. Una investigación ha mostrado que cuando los hombres tienen hijos, a menudo reciben un aumento y tienen más apoyo, pero en el caso de las mujeres se piensa que no van a ser tan competentes. Todas estas excusas para justificar la ausencia de mujeres en puestos importantes son risibles. La única razón de que no haya mujeres en puestos de liderazgo es que los hombres no las están apoyando. ¿Cuántas veces la carrera de una mujer en la hostelería se ha descarrilado porque los hombres de la cocina solo le han permitido trabajar en la partida de repostería? Debemos tener debates más explícitos en lo que respecta a la contratación que no sólo hablen de cuántas horas puedes trabajar, sino de a dónde quieres llegar, cuáles son tus aspiraciones… Necesitamos sistemas que posibiliten el acceso de las mujeres, de lo contrario seguiremos repitiendo los mismos patrones. 

—Techos de cristal para las mujeres, pero también para los inmigrantes, para quienes no tienen la piel blanca… sectores para los que la distancia entre la cocina y la sala y los puestos directivos es más amplia y les resulta muy difícil evolucionar o soñar con salir de los últimos lugares del escalafón.

—En Estados Unidos la mayor parte de restaurantes no sobrevivirían sin inmigrantes mal pagados. A lo largo de mi carrera he visto una falta de esfuerzo por conocer a los trabajadores inmigrantes. Mucha gente le echa la culpa a la barrera idiomática, pero creo que eso es una patraña. En este país esto tiene que ver con la época de la esclavitud, cuando eran solo los negros quienes hacían estos trabajos. Hasta la I Guerra Mundial no hubo otra gente trabajando en el sector. Y en la actualidad, de cualquiera que pertenezca a las clases más marginadas se espera que trabaje en hostelería o en agricultura. La única manera de que esto cambie es tener políticas legislativas que impidan que estas personas se vean forzadas a esas condiciones de esclavitud económica. Y de preguntarles a dónde quieren llegar, qué es lo que quieren hacer. Algunos te dirán que simplemente necesitan el trabajo para sobrevivir y eso es todo. Pero si tienes un trabajador increíble podrías decirle “Lo estás haciendo muy bien, ¿quieres aprender alguna otra cosa?”. Hay que tener presente que muchos de ellos tienen miedo a pedir algo más, porque entienden que hay xenofobia, que no se les quiere en determinados espacios. Se da por sentado que el inmigrante es distinto y que pertenece a los puestos más bajos, en la cocina y nunca en la sala. Ese es su lugar y no otro. Es lo mismo que ocurre con las mujeres cuando se considera que pertenecen a la barra o a la partida de repostería. Independientemente de que, como dueño, no sea eso lo que pienses explícitamente, ese el sistema que has apoyado y del que eres cómplice. Todo esto es supremacía blanca. Y nadie quiere hablar de ello, pero vamos a tener que hacerlo, porque toda nuestra industria está construida sobre el colonialismo y la mano de obra esclava. 

MÁS ALLÁ DEL MITO

Para Berry, la industria de la hostelería ha creado esta especie de imagen mítica según la cual trabajar en ella es un gran privilegio, especialmente en el mundo de la alta cocina y la coctelería. “si alguien se queja, parece que o es un desagradecido o no aprecia su trabajo. Y no es verdad”. Los años que lleva asesorando a la industria hostelera la llevan a concluir que no hay que esperar a que estallen problemas que muchas veces son estructurales, reconociendo que hay muchos restauradores con intenciones de generar cambios pero sin saber exactamente cómo. Por tanto, recomienda comenzar por lo primero: “que cada uno se pregunte cuáles son los aspectos que le proporcionan alegría en el trabajo y cuáles le provocan ansiedad o desearía que fuesen distintos. Podemos, simplemente, “sentar a la gente alrededor de una mesa y escucharnos los unos a los otros para ver qué podemos hacer para que nuestro espacio sea más inclusivo”. 

—¿Entonces es el propietario quien debe dar el primer paso?
—Creo que es importante que el dueño cree un espacio para que la gente cuente sus problemas, pero esto solo va a funcionar si no se pone a la defensiva. Si la gente empieza a hablar y el propietario responde con cosas como “eso no es cierto” o “nosotros no hacemos eso”, nadie volverá a contar nada nunca más. La gente debe sentirse cómoda a la hora de sacar a la luz estas cuestiones. Y el propietario debe saber que no tiene por qué tener una respuesta para todo. El hecho de que seas el dueño no significa que sepas de fontanería, así que cuando tienes un problema con las tuberías llamas a un fontanero. Lo mismo pasa cuando se trata de comprender cómo funcionan las personas a tu cargo y los problemas a los que se enfrentan. 

—Entonces acuden a alguien como tú. Llevas años asesorando a restaurantes y hoteles. En cuestiones de prevención de abusos, fomento de la inclusión racial y de género o ayudando a resolver conflictos dentro del equipo. ¿Cómo afrontas esta tarea?

—Generalmente me llaman porque han detectado que hay algunas incongruencias entre lo que quieren ser y lo que realmente están mostrando, según lo que dicen sus empleados. En ocasiones simplemente necesitan una auditoría de equidad, en la que me fijo en cuestiones relacionadas con la raza, el género, la sexualidad, etc. La auditoría consta de unos 75 indicadores que vamos repasando tras realizar entrevistas y revisar materiales y al final les hago ver en qué punto están y en qué cuestiones deberían trabajar. A veces les dices algo como “mira, no tienes a ninguna mujer trabajando aquí” y te responden que no es que las estén evitando, sino que no les llegan solicitudes de mujeres. Lo que no entienden es que implícitamente están enviando un mensaje para que las mujeres no quieran trabajar allí. Y ese mensaje no está compuesto solo por lo que dices directamente, sino por tus acciones, tu lenguaje, lo que la gente ve…. Por otra parte, hay empleados que carecen del lenguaje adecuado para ser capaces de articular cuál es su problema y hacerse entender, así que el asunto termina por desestimarse o ni si quiera se escucha.

—Hablar. Hablar de ello y hablar con tus empleados sobre sus aspiraciones como manera de mejorar el entorno de trabajo.

—Es tan simple como preguntarles cuáles son sus necesidades. A mucha gente le resulta difícil abrirse, porque piensan que quizá les van a juzgar… Pero hay que seguir preguntando hasta que se sientan lo bastante cómodos como para responder. Hay mucha gente en la industria que quiere hacer bien las cosas, pero no tienen práctica en este campo. Así que se trata de crear un nuevo hábito hasta que todo el mundo lo enfoque de la misma manera. Y los propietarios deben ser claros y sinceros y contar a sus empleados que están tratando de cambiar, porque de lo contrario los van a mirar confusos y extrañados al ver su nuevo comportamiento. Deben hacerles saber lo que está ocurriendo y hacerles partícipes de la conversación y del cambio. 

*Entrevista hecha en 2019

Dice Harold McGee que ha estado interesado en el mundo del sabor desde sus comienzos como escritor, allá por los años 70, y que siempre quiso ser capaz de escribir sobre qué es lo que hace que los alimentos nos resulten atractivos. Pero en aquella época no existía demasiada información, más allá de un puñado de teorías sin una base clara, así que dejó el proyecto para más adelante. Muchos años más tarde, en 2004, coincidiendo con la salida de la segunda edición de su fundamental On Food and Cooking (La cocina y los alimentos), libro que contribuyó a cambiar para siempre la relación de la cocina (tanto doméstica como profesional) con la ciencia, tuvo la sensación de que quizá había llegado el momento de retomarlo, al enterarse de que el Premio Nobel de Medicina y Fisiología se concedería aquel año a Richard Axel y Linda Bucklos, descubridores de los receptores olfativos responsables de nuestro sentido del olfato. “Mi intención era escribir un libro sobre el sabor y eso es lo que le dije a mi editor. Pero conforme profundizaba en el tema me quedó claro que muchas de las cosas que disfrutamos en la comida y la bebida evocan otras que no son comestibles, por las moléculas que comparten con ellas. Así que empezó a intrigarme no solo qué es lo que hacen esas moléculas en lo que comemos y bebemos y cómo llegaron allí, sino también qué es lo que hacen en esas otras cosas a las que nos recuerdan, como el mar, el bosque, las flores…”

Una vez que decidió ampliar el espectro de su investigación más allá de los límites de la mesa y la cocina, el objeto del libro dejó de ser el sabor para centrarse en el olfato, lo que convertía el proyecto en algo mucho más ambicioso, algo que le iba a llevar algo más de tiempo de lo previsto terminar. “Empecé a hacerme preguntas sobre todo tipo de cosas, ya no solo sobre los aromas agradables, sino también sobre por qué las cosas desagradables huelen de esa manera, y por qué a veces cosas que nos parecen deliciosas, como el queso o los alimentos fermentados, tienen un elemento desagradable que el contexto transforma en agradable. Así que tuve que tomarme mi tiempo para aprender sobre un montón de cuestiones de las que no tenía ni la más remota idea. Y todo era tan fascinante que entregué el manuscrito ocho años más tarde de la fecha prevista…”

El resultado de todo ese tiempo de trabajo es Nose Dive (subtitulado “Una guía de campo de los olores del mundo”), un volumen de casi setecientas páginas que McGee aspira a que la gente utilice del mismo modo que los amantes de la ornitología se sirven de las guías de pájaros, con el fin de identificarlos y conocer sus hábitos. “Espero que contribuya a que la gente en general sea más consciente de lo maravilloso que es este mundo que en cierto modo introducimos en nuestro cuerpo a cada respiración. Y en el caso de los cocineros, quizá puedan utilizar esa experiencia para dar forma a algunos de sus platos y compartirla con otras personas”.

El libro cubre un amplísimo abanico de materias olfativas, desde lo que define como el “apestoso azufre” de los inicios del planeta que habitamos, hasta las notas a formaldehído que desprende nuestro ordenador portátil, pasando por aromas deliciosos como el de la vainilla, repugnantes como el del durian, intensos como el del incienso o incomparables como el del llamado “ámbar gris” que secretan los cachalotes. McGee aclara que muchas de las moléculas que podemos oler hoy en día existían ya mucho antes de que tuviesen un destinatario, antes de que ninguna criatura hubiese nacido para aspirar su aroma… incluso antes de que hubiese un planeta en el que esas criaturas pudiesen vivir. Esta es probablemente la razón por la que decidió centrarse, según nos comenta “no tanto en nuestra percepción como en la realidad objetiva, seamos o no capaces de detectar las cosas, nos gusten o no”. A partir de ahí, McGee pone en marcha sus dotes de divulgador, de “traductor” de los mecanismos químicos y biológicos que conforman los aromas a un lenguaje accesible.

En cualquier caso, McGee no pasa por alto el poder del olfato para despertar emociones y recuerdos, y recurre para ello al ejemplo literario más famoso a este respecto, la magdalena de En busca del tiempo perdido de Proust: “Es un pasaje célebre que frecuentemente se malinterpreta, porque no se trata de que al morder la magdalena mojada en tila se vea inmediatamente transportado a su pasado, sino que siente una emoción que no sabe de dónde llega, y le cuesta páginas y páginas, años y más años descubrir que viene de su infancia, cuando su abuela le servía esa combinación. Lo cierto es que los olores pueden afectarnos de manera muy intensa, nos permiten acudir a nuestra base de datos y averiguar qué es lo que está ocurriendo. Y esa base de datos depende totalmente -además de los receptores olfativos que hemos recibido por genética- de nuestra experiencia, de nuestra cultura, de nuestra familia, de cuestiones accidentales, de lo que nos vamos encontrando por el mundo, del lugar y la geografía en que crecemos y sus olores ambientales. Así que lo que experimentamos al oler una cosa en particular termina siendo una especie de destilado de todas nuestras experiencias”.

A lo largo de los años que ha invertido en escribir este libro, McGee ha comprendido la importancia de “escuchar al olfato”, una expresión que aprendió cuando viajó a Japón para investigar sobre el incienso y que no tiene, que él sepa, equivalente en las lenguas occidentales, que sin embargo sí distinguen entre “oír” y “escuchar”. Es la diferencia, en definitiva, entre oler de forma pasiva y prestar atención al olfato para extraer significado de él.  “Este trabajo también me ha ayudado a darme cuenta de que, en la vida real, paseando junto al mar en San Sebastián o entre secuoyas en el Parque Redwood de California, al percibir los aromas que nos rodean construimos esa base de datos a la que podremos recurrir cuando nos sentemos a comer un plato preparado con especial cuidado y en el que hay ciertos elementos que el chef ha tratado de hacer perceptibles para nosotros. Gracias a este libro he comprendido simplemente que el sabor de nuestros alimentos y bebidas está de algún modo afectado por el sabor del mundo. Porque el mundo también tiene un sabor”.