Fotografía: Xavier Cervera / La Vanguardia

8-2-2022

Se suponía que serían solo tres meses, lo que durase su beca en La Vanguardia. Y sin embargo, treinta y dos años después, Cristina Jolonch sigue impulsando avances periodísticos en uno de los principales diarios de Barcelona, sin advertir al comienzo de su andadura que la gastronomía sería una de sus áreas de especialización y que acabaría incluso liderando una sección en auge, desde la cual profundiza en personajes e historias de todo tipo, además de explorar géneros y lenguajes alrededor de la mesa.

Autora de libros como De carne y hueso. Conversaciones sobre la gastronomía y la vida; y merecedora de premios como el Pau Albornà i Torras 2019 al mejor periodismo gastronómico, Jolonch ha hecho de la entrevista su plato fuerte, como dejó ver en la conversación que sostuvo con los alumnos del Master de Comunicación y Periodismo de Basque Culinary Center. Entre sus más recientes apuestas, el podcast Quédate a comer da cuenta de capacidad que tiene para cocinar y compartir conversaciones “sobre la gastronomía y la vida”.

Los comienzos

Jolonch se inició en el suplemento dominical del diario La Vanguardia produciendo historias variadas. Pero le gustaba comer. Sus jefes comenzaron entonces a encargarle textos sobre estos asuntos, a pesar de que ni era lo que más le gustaba ni tampoco precisamente lo que quería hacer. Sumergida en estas aguas, exploró posibilidades que progresivamente cuajaron.

“Me resistí mucho. He de confesar que no me gusta escribir de restaurantes, quizá es lo que más sufro… A mí me gusta hacer reportajes, entrevistas, crónicas”, aclara la periodista catalana, conocida sobre todo por entrevistas como las que compiló en 2019 en el libro Carne y hueso, Conversaciones sobre la gastronomía y la vida, donde personajes como Ferran Adrià, Joan Roca, Begoña Rodrigo o Raül Balam fueron con Jolonch hasta el fondo de sus verdades.

Lo que no salta a la vista

Ni le gusta el conflicto ni se siente cómoda machacando, de ahí que sea mejor no esperar críticas negativas firmadas por ella: “cuando un restaurante me parece horroroso, no lo publico. Tampoco puntúo”. Le resulta complicado pensar que puedan hacerse juicios de valor sobre el trabajo de alguien, un menú o una cocina, a partir de una sola visita; y no se siente representada por la figura del insuflado crítico tradicional. Lo suyo es contar lo que hay por detrás del restaurante. “Detrás hay familias, hay el intento de hacerlo bien”, explica vía zoom, dejándolo claro: “Me gusta buscar el alma que hay detrás de las cosas”.

De cara al ejercicio que supone sentarse a una mesa para interpretar una propuesta, la conductora del podcast Quédate a Comer considera que es posible educar el paladar en el tiempo. Y aunque su recorrido es amplio, se decanta en cualquier caso por “las historias humanas, al final todos tienen algo que contar”.

Preguntas diferentes

Empaparse de sus personajes es apenas el primer paso que da cuando prepara una entrevista. Jolonch busca saberlo todo sobre la persona que abordará. “Ahora afortunadamente podemos explorar sin parar. La documentación es fundamental, pero primero también hay que elegir a quién quieres entrevistar”. Si no funciona, “la culpa es mía”, dice, “soy muy autocrítica”.

Escarba y escucha, busca aspectos no trillados y evita caer en lo que se ha dicho ya mil veces sobre alguien o algo: “Si las preguntas son diferentes, las respuestas son diferentes. Y si escuchas las respuestas, surgen otras preguntas”.

Honestidad

La honestidad que se establece entre el periodista y el sujeto de la entrevista le resulta clave. Lo que para ella supone no tergiversar, no sorprender a sus interlocutores con titulares comprometedores. Busca la empatía pero no la complacencia. Y advierte: “si el personaje juega a dar vueltas, pues yo no tengo más remedio que seguir, y sigo. Voy por otro camino y vuelvo, no me quedo sin la respuesta. No creo que sea incisiva, pero no renuncio a preguntar lo que creo que hay que preguntar. Lo importante es que haya verdades en la entrevista”.

Reiventarse

Para Jolonch, el clic fácil es pan para hoy y hambre para mañana: “el futuro del periodismo pasa por apostar por la calidad. Los medios tradicionales solo subsistirán si apuestan por ello y hacen un periodismo interpretativo, porque van a seguir surgiendo medios nuevos, frescos, libres, serios…”

En la diversificación y dinamización de la comunicación digital encuentra oportunidades: “Hay mucha gente comprometida, que escribe bien y tiene cosas que contar y denunciar; y que gracias a las redes hoy encuentra la posibilidad de hacer escuchar su voz. Hay profesionales batalladores, con principios. Hay un periodismo joven buenísimo, con otra mirada”.

Por su parte agrega: “Hace unos años, si no tenías el respaldo de un medio de comunicación, lo tenías muy difícil para publicar o para que tu voz llegara. Pero hoy en día hay muchas más vías”.

Adaptarse es parte de su día a día. Contenta con el resultado de un arduo trabajo, recuerda: “Tiempo atrás, no hubiera imaginado que actualmente impulsaría un canal como “Comer”; una serie con videos como Sin reservas, un podcast como Quédate a comer…” Y sin embargo, su trabajo sigue hablando por ella.

“La gastronomía está viva, que es lo importante. Y hay mucha gente haciendo cocina muy interesante, no siempre en restaurantes carísimos. También hay personas interesadas en la cocina tradicional, en la salvación de nuestra memoria, en lo que pasa en el campo, lo saludable, lo sostenible, y eso también es bonito. La alta cocina está muy bien, pero pasan muchas otras cosas”.

¿El modelo de gestión de un restaurante apenas ha variado en los últimos 100 años? Si es así, ¿está la pandemia provocando un cambio de enfoque en la industria? Ryan King, editor de la revista digital Fine Dining Lovers, analizó en Host 2021 las prioridades de la restauración  postCovid y reflexionó sobre los cambios en las formas de liderar y trabajar en el sector gastronómico. “Soy optimista porque es imposible que la industria de la hostelería desaparezca; la mesa es el escenario de la vida”, sostiene el periodista.

Marta Fernández Guadaño

3-2-2022

¿Pueden los negocios gastronómicos ser mejores? ¿La pandemia ha podido provocar un cambio en la forma de gestionar restaurantes? ¿O esa es solo una idea etérea y teórica, casi romántica, que no se ha traducido, en realidad, en un cambio de enfoque en la industria culinaria? Aunque es, probablemente, imposible ofrecer una respuesta tajante a estas cuestiones, apenas unas pocas cifras pueden servir para, al menos, reflexionar. Más del 78% de los chefs / hosteleros carecen de conocimientos sobre gestión. Pese a esta laguna, ¿cuál sería su prioridad número uno? Recibir consejos sobre cómo gestionar el estrés por parte de un psicólogo, que les ofrezca pistas sobre cómo “construir equipos fuertes, felices y eficientes”.

El origen de estos datos no es solo fiable, sino que forma parte de un auténtico retrato sobre la restauración postpandemia. “Han sido unos años difíciles para el mundo de la restauración; tener un restaurante sin clientes es, quizás, lo peor que puede ocurrir a alguien que trabaja en este sector, pero también para las publicaciones, porque la pandemia ha supuesto un shock para todos y nos ha obligado a pararnos y darnos cuenta de que trabajarnos en industrias muy frágiles”, reconoce Ryan King, editor de Fine Dining Lovers (FDL), revista digital internacional lanzada en 2010 y editada en inglés, francés, español e italiano, con 20 millones de visitas al año y la previsión de cerrar en 24 millones el ejercicio 2021.

Qué necesitan los restaurantes para sobrevivir

La pandemia animó una reflexión en el equipo de Fine Dining Lovers en torno a cuál era su papel como editores, incluso con iniciativas como Turning the Tables, que sometió a líderes sectoriales de opinión —propietarios o no de negocios hosteleros— a unas cuantas preguntas. Algo así como aprovechar la tan sui generis situación de parar provocada por el contexto Covid, ese momento de pausa, para reflexionar sobre cuáles eran las inquietudes y prioridades para los profesionales de la gastronomía. Lo siguiente fue valerse de encuestas “para entender qué necesitan saber los restaurantes para sobrevivir”. La primera pregunta fue tan directa como sencilla: “como chef / hostelero, ¿cree que tiene falta de conocimientos prácticos sobre negocios?”. La respuesta fue un aplastante porcentaje por encima del 78% de encuestados que reconocían carecer de estos conocimientos. “Seguro que antes de la pandemia hubiera salido un numero mucho más bajo”, reflexiona King, que participó el pasado 13 de diciembre en Host 2021, evento sobre sala organizado por Basque Culinary Center.

¿Qué áreas concretas interesan a los hosteleros? Temáticas como atraer inversión y patrocinios (40,55%), gestión de finanzas y de la cuenta de pérdidas y ganancias (37,73%), diseñar un business plan (35,96%), gestión del estrés y el agotamiento del personal (33,72%) o creación de modelos financieros (33,19%). No hay que olvidar que, ya al inicio de la pandemia, Ferran Adrià advirtió que “nuestro papel como chefs no se trata de crear, sino de idear una estrategia de mercado, controlar ingresos y gastos y asegurar un fondo de seguridad, sin olvidar que debemos preguntarnos quiénes somos como empresa y qué queremos ser”, recordó King.

Trabajadores no alineados con valores del restaurante

FDL dio un paso más y se planteó crear 22 videos de expertos sobre diferentes temáticas que pudieran ser utilizados por la gente de la industria hostelera. ¿Cuál fue el que atrajo más interés y lideró ese listado de contenidos? El de un psicólogo que les diera “consejos sobre cómo gestionar el estrés” y les ayudara a “construir equipos fuertes, felices y eficientes, en un momento en el que mucha gente ha dejado la industria”, observa King. “La prioridad número uno era cómo gestionar ese estrés”, insiste.

A partir de las encuestas de FDL, si se desglosan las prioridades en función de los perfiles encuestados, se observa que, para los cocineros junior, su prioridad es aprender qué es un modelo de negocio y gestionar el estrés; para los jefes de cocina, es atraer equipos felices y eficientes; mientras que, para los dueños de restaurantes, que “a diario se quejan de que no pueden encontrar trabajadores ni mantenerlos, su prioridad es mantener al cliente fidelizado, cuando debería ser tener al personal alineado con sus valores”, lamenta King.

Prioridades para el sector

En su intervención en Host 2021, el editor de FDL marcó ciertas prioridades para el sector:

Una, la necesidad de “seguir aprendiendo sobre gestión del negocio, algo para lo que muchos hosteleros dicen no tener tiempo o no saben dónde encontrar la formación”.

Dos, trabajar para alinear al personal los valores del negocio hostelero. “Creo firmemente que la siguiente generación va a tomar decisiones para garantizar esos valores, en un momento en el que “los medios sociales amplifican todo y lo colocan bajo un foco […]. En el pasado, veíamos a alguien sobre un escenario y podía no pasar nasa, pero eso te hace responsable y más después de la pandemia. Si quieres construir un restaurante al más alto nivel, tienes que trabajar para tener un equipo”, observa King.

Tres, ese enfoque implica una mejora de las condiciones laborales. “Creo que, en España, ha habido una mejora, pero también aún hay un desequilibrio que es injusto. Hay restaurantes en Europa que quieren mantener un 85% de la plantilla con salarios precarios, lo cual no es un modelo de negocio sostenible”, señala King.

Cuatro, se impone un cambio en el modelo del sector. “La industria de la restauración tiene el mismo estilo de organización desde hace hace 100 años, con un modelo estructural en las cocinas que puede ya no encajar para este tipo de mundo. Vemos que puede haber una revolución tecnológica y también una serie de cambios, como implantar un sistema para el cuidado de los niños de los empleados o un psicólogo”, detalla Ryan King. “Son preguntas difíciles de responder porque hay que ver de dónde viene el dinero, mientras los márgenes son muy estrechos. Al final, quizás hay demasiados restaurantes en este momento y, quizás, haya menos en el futuro, de forma que la demanda crezca y la gente se empiece a dar cuenta de la importancia creciente de los restaurantes”. Para eso, resulta fundamental “crear estructuras para que las nuevas generaciones se sientan felices y puedan tener un crecimiento personal”.

Cinco, en el cambio de modelo del sector, surge una diversificación. “Muchos restaurantes han empezado a distribuir comida a domicilio, vender productos en supermercados o dar clases de cocina. Es decir, hay una multiplicidad y hemos abandonado un modelo antiguo de restaurante”, sostiene. Además, el periodista cita cómo la pandemia provocó innovaciones en el sector: desde chefs Michelin a cargo de de cocinas sociales o compartiendo beneficios con el personal, al reparto de comida a domicilio a precios asequibles por un triestrellado como Alinea, de Grant Achatz, en Chicago.

Seis —y, quizás, conclusión de estas reflexiones—, “si la pandemia ha matado una parte de la industria, es que quizás tenemos que hacer una pausa y tenemos dos opciones: podemos volver a la industria que era antes, como un castillo de naipes que se puede caer en cualquier momento o, en su lugar, podemos hacer una pausa. Soy optimista porque es imposible que la industria de la hostelería desaparezca; la mesa es el escenario de la vida, el espacio más importante donde elijo celebrar todo; es lo que me ha permitido tener una vida. Pero me gustaría que la mentalidad cambiara. Tener un negocio puede significar tener una seguridad para tu pandilla y ese es el tipo de creatividad que necesitamos en este sector para encontrar soluciones. Es uno de los sectores más creativos del mundo”, concluye King.

Bonus track

Por cierto, un nombre a tener en cuenta: Jeremy Chan, chef propietario de Ikoyi, espacio londinense distinguido el pasado octubre con el premio One to Watch 2021 por la lista The World’s 50 Best Restaurants. Fue el único chef que encontraron a través de FDL en sus contactos con el sector que hablaba de garantizar el empleo de su equipo como máxima prioridad y orgullo. “Nos dijo que el momento en el que se sintió más orgulloso como chef fue saber que en mitad de la crisis era capaz de poder pagar los salarios a sus empleados durante 6 meses, aunque no tuviera ni un solo comensal. Él hablaba de seguridad y había pasado gran parte de su carrera planificando. Es el joven al que tenemos que seguir y colocarlo en lo más alto”.

31-1-2022

La creciente preocupación por el impacto de la producción industrial de leche en el medio ambiente está llevando a que start-ups de diverso signo en todo el mundo estén tratando de desarrollar alternativas a este producto a partir de tecnologías muy distintas: desde la extracción de células madre a la imitación de las estructuras de la leche a nivel molecular, pasando por la utilización de insectos en lugar de mamíferos. Todo ello para tratar de sacar a las vacas de la ecuación… sin que se note demasiado en el resultado final.

Desde Singapur, por ejemplo, la  empresa de biotecnología TurtleTree aspira a producir en el futuro leche “de gran calidad” sin salir del laboratorio, a partir de la extracción de células de glándulas mamarias para así “utilizar menos tierra, agua y energía y abrir una ruta hacia un futuro más sostenible”. Sus fundadores, Fengru Lin y Max Rye, dieron con una manera de sintetizar la leche de cualquier mamífero extrayendo células de estos animales y dejándolas proliferar en un medio controlado para después convertirlas en fibras musculares y finalmente en ingredientes que darían pie a productos lácteos. Según afirma Fengru Lin, “con el crecimiento de la población global crece también la demanda de leche y productos lácteos, por lo que las estrategias novedosas de producción de alimentos son más importantes que nunca”. La compañía se encuentra todavía en fase de producción de muestras para el desarrollo de productos y su correspondiente aprobación regulatoria. “En esencia -continúa Lin-, buscamos mejorar el mundo proporcionando una nueva generación de productos nutricionales que sea mejor para el planeta, para los animales y para las personas de todas partes”.

La tecnología apoyada en el “machine learning” es la base de NotMilk, una “no leche”, como su propio nombre indica, lanzada por la compañía NotCo, que se dedica a reproducir la estructura de diversos alimentos de origen animal a partir de ingredientes vegetales. La empresa nació en en 2015 en la universidad de Harvard, fruto de la asociación de tres chilenos, el emprendedor Matías Muchnik, el ingeniero informático Karin Pichara, que por aquel entonces se encontraba aplicando la ciencia de datos y el aprendizaje automático al campo de la astrofísica, y el bioquímico  Pablo Zamora, que aportó al equipo sus conocimientos sobre plantas. Juntos, los tres desarrollaron un algoritmo al que bautizaron Giuseppe (en honor al artista italiano del siglo XVI Giuseppe Arcimboldo, célebre por sus retratos compuestos por frutas y verduras) y que es capaz de analizar la estructura de los alimentos de origen animal a nivel molecular, físico y químico y a partir de ahí aprender infinitas combinaciones de plantas para averiguar cuáles pueden utilizarse para replicar esa estructura. Gracias a esta tecnología desarrollaron su “no leche”. Según afirman, a través NotMilk han conseguido suprimir a los animales de la producción de leche sin por ello comprometer el sabor el aroma y la textura de su líquido final, si bien la lista de ingredientes necesaria para obtenerlo es tan extensa como inesperada: fibra de raíz de achicoria, proteína de garbanzo, concentrado de jugo de piña, aceite de coco, goma gellan, goma de acacia, fosfato monocálcico… Además de esta bebida, la empresa ha sacado adelante otros productos, como NotMayo, NotIceCream y NotBurger, que ya se comercializan en países como Chile, Argentina, Brasil y Estados Unidos.

Larvas lecheras

Muy lejos de allí, en Sudáfrica, la diseñadora de alimentos Leah Bessa lleva varios años trabajando en el desarrollo de una leche elaborada a partir de insectos a la que han llamado Entomilk, fabricada por la start-up Gourmet Grubb, que creó en 2017 junto a Jean Lowrens y Llewelyn de Beer. El proceso de elaboración de esta “leche” permanece todavía en secreto, pero la materia prima de su producto son larvas de mosca soldado negra. El líquido resultante del procesado de estas larvas no contiene azúcar y ofrece un alto contenido en proteínas, según afirman sus impulsores. “Decidimos centrarnos en una industria, la alimentaria -comenta Bessa-, que está bajo mucha presión debido a la preocupación ambiental y por el bienestar animal. Los insectos no son seres sintientes y solo crecen en aquellas condiciones en las que pueden prosperar, por lo que las condiciones de cultivo satisfacen sus necesidades de bienestar animal”.

Como “producto piloto” la compañía desarrolló un helado que sirvió en un pop-up en Ciudad de El Cabo llamado The Insect Experience, en el que también ofrecían otro tipo de productos elaborados a partir de insectos. Su objetivo a través de este proyecto es elaborar un producto saludable y sostenible y al mismo tiempo cambiar nuestra percepción sobre el consumo de insectos, superando los reparos culturales que provocan en aquellos países donde no son habituales. “Dos mil millones de personas consumen insectos como parte de su dieta. Si en occidente hemos adoptado el sushi, el yoga, la meditación y otras costumbres orientales, ¿por qué pararnos ahí?”, comentan desde la compañía.

En 2021 Bessa entró a formar parte de una nueva empresa, De Novo Dairy, que también está trabajando con el objetivo de desarrollar productos “lácteos” prescindiendo de las vacas, aunque en este caso el punto de partida no son insectos, sino una levadura a la que se proporcionan instrucciones en forma de genes para que fabrique proteínas idénticas a las que se encuentran en la leche de vaca. Las levaduras se cultivan en un fermentador, donde actúan como una minifábrica de proteínas de leche. A continuación se purifican y se combinan con grasas y azúcares vegetales para elaborar los productos lácteos que en un futuro aspiran a colocarse en el mercado.

El trabajo de Matías Muchnik, Fengru Lin y Leah Bessa para desarrollar estos proyectos ha sido reconocido con su inclusión en la lista 50 Next. 

21-1-2022

El año 2022 arrancó en el auditorio del Basque Culinary Center con una conversación entre el chef Dabiz Muñoz y el director de BCC, Joxe Mari Aizega, frente a los alumnos del centro. Durante la charla, el cocinero madrileño abordó desde la exigencia de calidad que impone a sus distintos proyectos hasta la necesidad de garantizar unas condiciones laborales dignas para los trabajadores del sector, pasando por la subida del precio de DiverXO o incluso la polémica que suscitó su aparición en las redes sociales enfundado en el vestido que su pareja, Cristina Pedroche, lució en la retransmisión de las campanadas de Nochevieja. 

La necesidad de ser rentables

Parece que el discurso vocacional que tenemos los cocineros con respecto a nuestra profesión esté reñido con ganar dinero. Y no. El dinero es una de las piedras angulares que hacen que todo funcione. Para que una empresa sea rentable y sostenible a nivel empresarial y humano tiene que ganar dinero. A veces parece que en nuestra profesión esté mal visto ganar dinero, por su componente vocacional y de servicio, cuando se da por supuesto en otras. Pero no hay otro camino, porque si no estás ganando dinero significa que algo estás haciendo mal para sostener tu empresa. 

Subir los precios no es un capricho

El cambio de precio de DiverXO, del que tanto se ha hablado, venía dado principalmente por dos motivos: hacerlo sostenible económicamente, cosa que no había sido durante quince años, y también humanamente. Nos preguntamos: ¿qué nos cuesta tener este restaurante en estas condiciones, con ese producto, con todo este personal? ¿Qué tenemos que hacer para ganar dinero y poder seguir mejorando las condiciones laborales de la gente que trabaja con nosotros? ¿Cuánto cuesta esto? 365 euros. La realidad de DiverXO es que para ser un restaurante sostenible tiene que costar ese dinero. Y yo tenía claro que si poner este precio suponía que al final no iba a haber gente dispuesta a pagarlo, eso significaba que DiverXO no debía existir. 

El secreto de mantener al personal

Si quieres tener a los mejores trabajando contigo, tienes que dar buenas condiciones laborales, deben tener sueldos que estén no solamente dentro del mercado, sino por la parte de arriba, si te lo puedes permitir. Yo quería rodearme de los mejores talentos del mundo, tanto en mis cocinas como en mis salas. Para eso, lo único que se puede hacer es pagar sueldos que estén por encima del mercado, darles un proyecto que les ilusione y que sus condiciones laborales sean buenas. Si esto ocurre, es imposible que no quieran trabajar en tu empresa. Quizá un restaurante recién abierto no pueda aspirar al mejor jefe de cocina del mundo, pero sí al mejor que esté dentro de sus posibilidades. 

Aspirar a una vida digna

Cuando con 17 años decidí ser cocinero me dijeron que debía tener claro que no iba a tener vida personal. Y durante toda mi vida como empleado así fue, tanto en Madrid como en Londres, pero los tiempos cambian y las demandas de la gente que quiere dedicarse a la hostelería hoy son otras. Quieren tener un trabajo que les guste, que les llene, pero también una vida fuera del trabajo. Y creo que eso está muy bien. Cuando alguien decide trabajar 60 o 70 horas a la semana, es su decisión personal, pero el problema viene cuando es una obligación impuesta por la propia situación. Todavía queda mucho por hacer y estamos al principio del camino, pero creo que la próxima revolución dentro de la hostelería será la de la sostenibilidad humana. Habrá gente resistente al cambio, y como pasa siempre en cualquier cambio de paradigma, habrá quien se quede por el camino. Pero en este caso el cambio es bueno para todo el mundo. 

Insultos en las redes

Cuando subí el precio del menú de DiverXO me tiré una semana recibiendo 200 mensajes privados al día por Instagram insultándome: “eres un pesetero”, “¿pero quién te crees que eres si vienes de un barrio?”, “vaya cabronazo eres”, “ya no vamos a poder ir…”  ¿Pero cuál es el problema? Esta es una empresa privada. Y si me la pego, me la pego yo. No es un comedor social que estoy poniendo fuera del alcance de la gente. Ese tipo de cosas en algún momento te generan un punto de incomprensión, pero he aprendido a gestionarlas. 

LO QUE NADIE TE ENSEÑA

Con veintisiete años, difícilmente se está preparado para ser un empresario capaz de regentar un un negocio de éxito, con reconocimiento y con trascendencia, concede el chef. Y sin embargo, fue su mayor desafío, a sabiendas de que le habría encantado que le enseñaran cosas a tiempo para plantear algunas cuestiones de otra forma. “Siempre nos fue bien, pero no es fácil llevar adelante un negocio que desde el primer día tiene tanto éxito”. No en vano, recibir la tercera estrella fue como un tsunami para él, a la cabeza de un tipo de restaurante que, para entonces, no entraba dentro de los parámetros de Michelin: “por el tipo de comida y de servicio, porque no teníamos determinados lujos que se suponía que tenían que estar vinculados a esa tercera estrella… Por eso creo que fue muy aplaudida por muchos y muy criticada por otros, porque cambiaba lo que hasta entonces había sido el paradigma del restaurante tres estrellas en España”.

No hay concepto pequeño

Todo lo que hacemos tiene los mismos parámetros creativos y la misma exigencia de calidad. Si hacemos un foodtruck de perritos, nace con la vocación de ofrecer el mejor perrito del mundo, con el sello XO, supercreativo y superdiferente. Es la misma vocación que tienen DiverXO, StreetXO y el GoXO. Cuando empezamos con el foodtruck, a lo mejor nos tiramos tres meses probando perritos y pensando cómo lo íbamos a hacer, porque era la primera vez que hacíamos algo así. Para nosotros no hay negocios menores y siempre ponemos todos los activos a funcionar. 

Hacia una creatividad más asequible

En los últimos años la cocina creativa ha estado vinculada a restaurantes de precios altos, pero en el mundo de la cocina la creatividad se da a muchos niveles. Puede haber perfectamente un sitio muy creativo con un modelo de negocio que cueste veinte euros. Durante muchos años, quizá porque en este país ha habido cocineros con un peso brutal que han hecho cosas increíbles a nivel mundial, parecía que un cocinero debía aspirar a montar un restaurante de mucho éxito, con un precio elevado y al que le diesen dos o tres estrellas Michelin. Ese paradigma ha empezado a cambiar y la gente joven lo está percibiendo de manera diferente. A nivel mundial ha habido una eclosión exagerada de restaurantes creativos de ticket alto y creo que los que van a sobrevivir en el futuro son aquellos que realmente ofrezcan algo único por lo que la gente esté dispuesta a desplazarse y a hacer el esfuerzo personal y económico.

Cuidado con la autoafirmación

Hay que tener fe ciega en uno mismo, pero no siempre es tan fácil. El dicho de que “puedes conseguir todo lo que te propongas” hay que cogerlo con pinzas. Es cierto que yo he soñado grandes cosas y las he ido consiguiendo, pero a base de sacrificar por el camino muchas cosas. Cuanto más grande es lo que sueñas, más grande es también el sacrificio. No conozco ningún caso de éxito en el tiempo que no esté cimentado en el sacrificio y el esfuerzo. Pero decirle a la gente que la única forma de hacer algo que merezca la pena es sacrificándolo todo no es real y no está bien. Depende de lo que quieras conseguir.

El vestido de Cristina

Después de darme las tres estrellas Michelin, me puse el vestido de las campanadas de Cristina y recuerdo que esto fue una bomba nuclear en cierto sector más conservador de la profesión. “¿Cómo puede ser que este tipo que tiene tres estrellas Michelin y se supone que es una voz autorizada y reconocida en la profesión se vista con un vestido de mujer en las redes sociales?” ¿Qué pasa, que si me gusta travestirme significa que soy peor cocinero? ¿Significa que mi orientación sexual o mis apetencias en la vida tienen que ser juzgadas? Al final pasé de ello. Yo me divierto haciendo lo que me da la gana y no tengo que estar dando explicaciones. Soy consciente de que para lo bueno y para lo malo tengo mucha repercusión y trascendencia. Intento que eso no me condicione en exceso sobre lo que quiero hacer en mi vida y en mis redes sociales. Nunca he utilizado mis entrevistas ni mis redes sociales para ofender o para atacar. Otra cosa es que haya gente que se sienta ofendida de forma irracional, como en ese caso. 

19-1-2022

En la portada del primer libro de Javi Estévez (titulado, como no podía ser de otra forma, Casquería), aparece el que está considerado el buque insignia de su cocina, que funciona al mismo tiempo como una declaración de intenciones, como una invitación al juego y como una provocación: la cabeza entera de un cochinillo, confitada y frita, reposa sobre una mesa a la espera de que alguien la abra (preferiblemente con las manos) y desentrañe los secretos que alberga: sesos, oreja, lengua, papada… Todo un festival de sabores y texturas distintos. En unos tiempos donde es habitual emborronar cualquier recuerdo del origen animal de un producto para evitar atragantamientos, Javi pone al cliente literalmente cara a cara con él.

“Podríamos haberla disimulado perfectamente, pero no nos interesa -comenta el chef madrileño-. A veces hablo de la posibilidad de acompañarla con tortillas y hacer unos tacos o de unas hojas de cogollo para preparar unos ssam, pero preferimos proponer esta forma de comerla, más primitiva y más gore. Al final es parecido a comerte una centolla: te ponen un animal entero encima de la mesa, le arrancas las patas, levantas el caparazón, te comes lo que hay dentro… Pero culturalmente eso nos cuesta menos. Los mamíferos son más complicados”.

Desde La Tasquería (nombre que hibrida “tasca” y “casquería”), el restaurante ubicado en el barrio de Salamanca de Madrid que abrió en 2015, Javi Estévez se dedica a honrar por entero a las partes menos “nobles” de los animales que nos sirven de alimento. Y aunque esa cabeza de cochinillo pueda indicar lo contrario (“también hay que contentar a quienes llegan en busca de algo más cañero y visceral”), su propósito es acercar la casquería especialmente a aquellos clientes más reticentes a probar este tipo de platos, para lo cual se esfuerza en ser creativo y (aunque siempre hay sitio para guisos de enjundia) aligerar y sofisticar las recetas que elabora a partir de ingredientes tan recios, como ocurre con la fideuá con tendones, callos de bacalao, mejillón y coliflor, o el taco de carrillera con carabinero, cuya cabeza se recomienda exprimir sobre la carne.

Antes de abrir La Tasquería, Estévez pasó por restaurantes como Tragabuches, El Bohío, El Cenador de Salvador, La Calma o El Mesón de Doña Filo (y también tuvo tiempo de concursar en la primera edición del programa televisivo Top Chef, que terminó ganando Begoña Rodrigo). Fue precisamente en este último restaurante donde se intensificó su aprecio por la casquería y se fue fraguando la idea de abrir un restaurante exclusivamente dedicado a ella, que en 2019 fue distinguido con una estrella Michelin que hoy conserva. “En el Mesón hacíamos muchos platos que contenían elementos de casquería que no lo parecían. Esa es la línea de trabajo que queríamos llevar, porque hay gente que dice que no come casquería, cuando resulta que sí lo hacen, aunque no lo saben: la morcilla está elaborada con sangre, el foie, el hígado de pato, es una víscera, y muchos embutidos llevan productos de casquería… aunque quizá preferimos no saberlo”.

Javi confiesa que arrancaron con su primera carta con un punto de miedo que los llevó a incluir productos más fáciles y “amables”, como el cuello de cordero, la carrillera, el rabo… “pero con el paso de los años nos fuimos quitando prejuicios, entre otras cosas gracias a lo que los propios clientes nos iban demandando, y así desarrollamos el trabajo de buscar ingredientes y proveedores de diferentes productos que fuimos incorporando a la carta. Ahora mismo no tenemos límites en ese sentido y estamos abiertos a conocer cualquier tipo de producto”. Así, junto a piezas más clásicas también trabajan con ingredientes como crestas de gallo, corazón de potro o sesos de conejo.

Equilibrar un menú a partir de la contundencia de la casquería le exige buenas cantidades de creatividad y precisión a la hora de establecer las secuencias de platos y seleccionar las elaboraciones adecuadas para cada momento del menú, introduciendo elementos ácidos, picantes, frescos…  “Siempre tratamos de ir de menos a más en cuanto a temperaturas y a sabores. No es lo mismo tomarte una terrina de cochinillo con anguila acompañada de helado de wasabi, que es delicada y fría y servimos al principio del menú, que comértela después de unos callos, que se la van a llevar por delante e impedirán que te diga nada. Uno de los trabajos más importantes que realizamos es el de la casquería en frío, porque este tipo de cocina se asocia al guiso, al invierno y los platos clientes. Y cuando llega la primavera o el verano nos toca hacer un ejercicio importante para conseguir recetas frescas”.

Contra el desperdicio

Más que al movimiento no waste, el aprovechamiento de sesos, callos, mollejas, hígados, riñones y demás, que lleva siglos practicándose en España, ha respondido tradicionalmente a situaciones de no money que en tiempos más difíciles llevaron a quienes no se podían permitir desperdiciar nada a desarrollar toda una labor de I+D que terminó fraguando en un sinfín de preparaciones que hoy forman parte del recetario popular.

Javi comenta que la cocina que practica encaja en la filosofía no waste sin tratar de subirse premeditadamente a ningún carro, simplemente haciendo su trabajo, pero resalta la importancia de esta tendencia, de trabajar con el animal al completo y divulgar este tipo de cocina. “En el restaurante no entra nunca un solomillo o una chuleta. Utilizamos esas otras partes que, si se comiesen más, contribuirían a que el consumo de carne fuese menor. Lo que no se puede hacer es sacrificar animales para comernos solo las partes que más nos gustan. Hay que comérselo todo, y ahí es donde entra el cocinero para elaborar esos productos de una forma atractiva. Si con nuestro trabajo conseguimos que otros compañeros sigan apostando por la casquería, indirectamente estaremos contribuyendo a que el sacrificio de animales sea menor”.

En esta misma línea habla del valor de dar a conocer este tipo de productos a las nuevas generaciones, puesto que son los más veteranos quienes suelen tener más preferencia por ellos, aunque comenta que su clientela es variada. “Tenemos de todo, incluso niños, y gente joven que no ha comido casquería en su vida pero se atreve a comerla aquí. Hay clientes jóvenes que te escriben por Instagram porque quieren hacer unas mollejas en casa. Si conseguimos algo así, estupendo, porque también esto contribuye y es la suma de pequeños gestos la que puede provocar un cambio”.

Cuando se le pregunta por el futuro, además de abrir la posibilidad a un concepto de restaurante que, siempre con la casquería como base, incluya también otras propuestas, Javi subraya la necesidad de prestar atención a otro tipo de sostenibilidad: la humana. En este sentido, afirma con orgullo que quien menos tiempo lleva en su equipo entró hace tres años. “El tema del personal es el más complicado, y no puedes crecer si no tienes un buen equipo. Es cierto que cuando abres hay que pedir un esfuerzo por parte de todos, pero rápidamente la gente se tiene que ver recompensada de alguna manera y ver que lo que ha hecho da sus frutos. Es importante que en las escuelas se enseñe que esto no va solo de cocinar y de números: nos toca ser psicólogos y líderes de nuestros equipos. La gente tiene que verse segura respecto al lugar en el que está trabajando, no solo a nivel económico y de tiempo, que también, sino en todos los aspectos. Hoy en día hay que plantear los negocios de otra manera, haciendo cuentas para que el ticket medio que te salga sea el necesario para que tu gente tenga la calidad de vida que debe tener. Mi objetivo principal es seguir haciendo equipo y cuidarlo mucho para que estén muchos años conmigo”.

17-01-2022

La cocina basada en plantas se ha convertido en una tendencia transversal, más allá de bandos e ideologías culinarias y nutricionales. La conversión vegetariana de establecimientos como Eleven Madison Park, que chefs como Dominique Crenn o Rasmus Kofoed renuncien a la carne o que tantos cocineros jóvenes practiquen hoy este discurso culinario da cuenta de un fenómeno que rebasa las fronteras estrictas del vegetarianismo y el veganismo. Sin embargo, no se trata de algo totalmente nuevo. Ya en 2001, Alain Passard, chef del restaurante L’Arpège de París, establecimiento con tres estrellas Michelin conocido hasta entonces especialmente por servir carnes excelsas, declaró lo siguiente, para pasmo de la alta cocina internacional:

“Quiero mostrar a Francia que una cocina basada en verduras es posible (…). Yo he dejado de comer carne, así que no quiero seguir cocinándola”.

Corrían los tiempos de la enfermedad de las “vacas locas", una época en la que los filetes se habían convertido en artículos inquietantes, los chuletones debían servirse sin hueso y alternativas tan poco probables como la carne de avestruz y la de canguro veían cómo su demanda se multiplicaba fuera de las fronteras de Australia, todo lo cual sin duda influyó en la decisión de Passard de convertir su prestigiosa rotisserie en un restaurante vegetariano, aunque no fuese su motivación principal. Era también un tiempo en el que abrazar el vegetarianismo en un país como Francia constituía una herejía, o al menos un atentado contra la muy omnívora identidad nacional. El público en general consideraba los restaurantes vegetarianos disponibles una opción triste e insípida para ascetas que ejercían un proselitismo cuasi religioso al que casi nadie que no estuviese previamente convencido prestaba oídos. En este contexto, L’Arpège se convertía en el primer restaurante “fine dining” del mundo en pasarse al bando verde, lo que a ojos de muchos equivalía a renunciar al Placer en favor del Sopor. La apuesta era tan arriesgada que Patricia Wells publicó en The New York Times un artículo dedicado al asunto titulado “Que la fuerza sea con Alain Passard”. Desde Lyon, su colega Paul Bocuse, aun reconociendo que “el chaval sin duda tiene mucho talento”, se mostraba escéptico: “Hablamos dentro de un año y vemos si ha convencido a la gente”.

Pasado ese año, L’Arpège conservaba intactas sus tres estrellas y la fidelidad de su clientela y -a pesar de que con el tiempo volvería a introducir carne y pescado en su carta- abonaba un terreno que, dos décadas después, está siendo cultivado por otros cocineros y restaurantes de primera fila internacional, demostrando a través de su trabajo de investigación y su creatividad que las plantas pueden ocupar el centro del escenario por sí solas y no limitarse a guarnecer el protagonismo de las proteínas más prestigiosas sin que la experiencia resulte por ello menos placentera. 

El contexto actual es ciertamente distinto al de 2001. El número de veganos y vegetarianos ha crecido de manera exponencial especialmente en Europa y Norteamérica (el caso del Reino Unido resulta especialmente impactante, con un aumento del 350% en el número de veganos entre 2006 y 2016), y del mismo modo se han multiplicado los restaurantes de todo el espectro para satisfacer sus demandas. Pero no se trata solo de eso: la creciente preocupación por el cambio climático, la sostenibilidad, el maltrato animal y la propia salud, así como las recomendaciones de instituciones como Naciones Unidas en torno a la reducción del consumo de carne están contribuyendo a que quienes no se consideran veganos o vegetarianos también se interesen por estas opciones. El protagonismo de las verduras en los platos y la atracción que ejercen los restaurantes y opciones meat-free se están convirtiendo en una tendencia transversal que va más allá de bandos e ideologías culinarias y nutricionales. El mensaje se dirige a la totalidad del público, sea vegetariano o no, lo que se refleja también en la elección de un término no excluyente para designar a los establecimientos que prescinden de la carne en sus menús: plant-based en lugar de vegetarian o vegan.

En España, por ejemplo, el chef Rodrigo de la Calle, que fue pionero en la investigación de la cocina exclusivamente basada en vegetales y ya en los primeros años del siglo XXI profundizó en aguas gastrobotánicas, trabaja hoy desde el restaurante El Invernadero de Madrid una cocina apoyada fundamentalmente en las verduras, si bien no totalmente vegetariana: él mismo no lo es, aunque como cocinero cede el protagonismo a los vegetales por encima de carnes y pescados, que suelen ejercer el papel de escoltas más o menos discretos.

En esta misma línea, resulta interesante que el chef Yotam Ottolenghi, uno de los autores de recetarios vegetarianos más renombrados (entre ellos los libros Plenty y Flavour, editados en castellano bajo el título de Exuberancia y Sabores, respectivamente) sea consumidor de carne, lo que le ha granjeado críticas desde algunos sectores del veganismo, pero al mismo tiempo le ha permitido comunicar más fácilmente su mensaje en favor de la cocina vegetal y la dieta baja en carne (que debe reservarse en su opinión para las ocasiones especiales) al público no vegetariano. A través de sus libros, impecablemente diseñados y fotografiados, y sus artículos en publicaciones generalistas como The Guardian, autores como Ottolenghi o como Anna Jones impactan en otro tipo de audiencia, esa que, sin abandonar la carne, empieza a considerar más saludable y sostenible e incluso más “cool” cocinar y consumir platos enteramente compuestos por ingredientes vegetales. 

Fine dining sin carne

Del mismo modo que la crisis de las “vacas locas” influyó en el volantazo de Passard, la causada por la irrupción de la covid-19 tuvo mucho que ver en la decisión de Daniel Humm de reabrir el neoyorkino Eleven Madison Park como restaurante plant-based a su regreso tras los meses de cierre (y de trabajo con la ONG Rethink Food) a los que se vio obligado por la pandemia. Humm confesaba en aquel momento su preocupación por nuestro modo de producir y consumir carne, que calificaba de “no sostenible”, lo que le llevó a decidir que los vegetales constituyesen el 100% de la despensa de EMP. “Con el comedor a oscuras, redescubrí el poder de la comida como lenguaje. Y me di cuenta, una vez que reabrimos, de que las plantas podrían abrir la puerta a nuevas inspiraciones y a un camino más concienciado”, explica el chef suizo, quien asegura que, a pesar de las dudas iniciales, este cambio ha traído energías renovadas tanto en la cocina como en la sala: “Nuestros clientes nunca han sido tan diversos y entusiastas”.

Un par de años antes la chef francesa afincada en San Francisco y miembro del consejo internacional de BCC Dominique Crenn, cada vez más preocupada por el impacto de la alimentación en la salud, ya había anunciado que prescindiría de la carne (aunque no del marisco) en sus restaurantes. Hoy planea volver a introducirla en el menú, pero se tratará en este caso de carne cultivada en laboratorio a partir de células madre. En 2020 Crenn lanzó asimismo una línea de comida vegana a domicilio llamada Vita Bowl. La tendencia continúa: hace tan solo unas semanas, Rasmus Kofoed, chef del Geranium de Copenhague (número 2 en la lista 50 Best de 2021), divulgaba la noticia de que su restaurante también dejaría de servir carne (si bien tampoco renuncia al marisco): “Llevo cinco años sin comer carne en casa, así que no utilizarla en el nuevo menú era una decisión lógica y una progresión natural para Geranium”.

Las nuevas generaciones de cocineros están especialmente interesadas en reducir las consecuencias negativas de su trabajo en el medio ambiente. Es el caso de la barcelonesa Zineb Hattab, que tras pasar por lugares como Osteria Francescana, Celler de Can Roca o Cosme, en 2019 abrió KLE, su propio restaurante vegano en Zurich. A pesar de que en el momento de su inauguración Hattab no era aún vegana (lo es ahora), desde el principio decidió que los vegetales serían su única materia prima, convencida de que esta es la manera más rápida y efectiva de minimizar el impacto en el planeta.  Por otra parte, esta opción plantea retos creativos que ella está encantada de asumir, conociendo el potencial de lo que tiene entre manos. “Estoy convencida de que la comida basada en plantas puede ser más sustanciosa, lujosa y deliciosa que cualquier foie-gras, caviar o chuletón. Proporciona colores vibrantes con los que cocinar, y en el mundo de las plantas el umami está por todas partes. Simplemente hay que emplear un poco más de tiempo en buscarlo.”

De orígenes marroquíes, Hattab ha abierto recientemente un nuevo restaurante, DAR, también en Zurich, desde el que, centrándose en su herencia magrebí, quiere seguir tratando de desestigmatizar el veganismo y normalizar la comida totalmente apoyada en plantas, de la que defiende asimismo sus beneficios para la salud. “Estamos invirtiendo mucho tiempo en investigar la funcionalidad de la comida y creemos en el poder de los ingredientes vegetales, puesto que las hierbas y las plantas han sido nuestra medicina desde los albores de la humanidad. Muchas enfermedades pueden prevenirse a través de la dieta y creo que los chefs juegan un papel vital en este campo, desarrollando técnicas, ideas e innovaciones deliciosas que contribuyan a popularizar la comida basada en vegetales”.

Desde BCC Innovation comenzamos en 2021 un ilusionante proyecto con la Red de Innovación Culinaria del Ecuador que acaba de ser lanzada en conjunto entre Iche de la Fundación FUEGOS en el Océano Pacífico; Canopy Lab de Canopy Bridge en la selva de la Amazonía y Urku Minuka del Grupo Salinas en la Cordillera de los Andes. Estos tres laboratorios representan la identidad gastronómica de las tres biorregiones del país.

La Red busca posicionar la gastronomía ecuatoriana como potencia de biodiversidad alimenticia contribuyendo a la transición del sistema alimentario para ser más saludable, sostenible e inclusivo y mejorar así la calidad de vida de los ecuatorianos. BCC Innovation juega un rol esencial en el desarrollo e implementación de este proyecto con nuestro apoyo a la hora de diseñar un ecosistema de innovación abierta y emprendimiento gastronómico.

Para celebrar y comunicar esta colaboración, organizamos un encuentro virtual donde se destacó el rol de la gastronomía en la construcción de sociedades más resilientes. El encuentro fue moderado por la Fundación FUEGOS, liderada por Orazio Bellettini. Por parte del Canopy Lab intervino Marta Echavarría y por parte del Grupo Salinas P. Antonio Polo Frattin. Asimismo, participaron Joxe Mari Aizega, director del Basque Culinary Center y Estefanía Simón-Sasyk, chef investigadora de BCC Innovation y responsable de este proyecto

En este vídeoresumen del encuentro vemos cómo se remarca la convicción de que la gastronomía es una de las claves de transformación para el futuro de muchos países: “la comida tiene el poder de congregarnos a pensar y colaborar para construir el espacio común que habitamos” afirma Orazio. Con esta visión desde la Fundación Fuegos ponen en valor la gastronomía como factor clave para el desarrollo y progreso de un territorio.

Marta comparte el enfoque sobre el impacto esperado del proyecto: “la red gastronómica busca posicionar las maravillas de los alimentos que tenemos en este pequeño país que es Ecuador, pero que es una gran potencia en biodiversidad", revelando así la importancia de dar valor a lo propio para crecer de una manera mucho más efectiva creando economías circulares que revalorizan en el mercado las variedades autóctonas.

Desde el Basque Culinary Center, Joxe Mari incorpora al discurso una tendencia actual de las instituciones públicas y organismos internacionales: “la gastronomía cada vez más en muchos países está siendo un sector estratégico porque permite crear valor de forma más descentralizada”. Estefanía complementa añadiendo que “generar valor gastronómico impulsa el patrimonio cultural de muchas comunidades y ayuda a la inclusión de la misma”.

Antonio Polo afirma que gracias a este proyecto desarrollado con el apoyo de BCC Innovation, "se revaloriza el país y sus trabajadores se verán beneficiados".

La conversación finaliza con una visión compartida entre todos los ponentes que confían en que muchas otras personas e instituciones trabajen juntos para hacer de la comida un catalizador de la transformación de nuestras sociedades.

Aquí te contamos un poco más acerca de este proyecto

Desde BCC Innovation comenzamos en 2021 un ilusionante proyecto con la Red de Innovación Culinaria del Ecuador que acaba de ser lanzada en conjunto entre Iche de la Fundación FUEGOS en el Océano Pacífico; Canopy Lab de Canopy Bridge en la selva de la Amazonía y Urku Minuka del Grupo Salinas en la Cordillera de los Andes. Estos tres laboratorios representan la identidad gastronómica de las tres biorregiones del país.

La Red busca posicionar la gastronomía ecuatoriana como potencia de biodiversidad alimenticia contribuyendo a la transición del sistema alimentario para ser más saludable, sostenible e inclusivo y mejorar así la calidad de vida de los ecuatorianos. BCC Innovation juega un rol esencial en el desarrollo e implementación de este proyecto con nuestro apoyo a la hora de diseñar un ecosistema de innovación abierta y emprendimiento gastronómico.

Para celebrar y comunicar esta colaboración, organizamos un encuentro virtual donde se destacó el rol de la gastronomía en la construcción de sociedades más resilientes. El encuentro fue moderado por la Fundación FUEGOS, liderada por Orazio Bellettini. Por parte del Canopy Lab intervino Marta Echavarría y por parte del Grupo Salinas P. Antonio Polo Frattin. Asimismo, participaron Joxe Mari Aizega, director del Basque Culinary Center y Estefanía Simón-Sasyk, chef investigadora de BCC Innovation y responsable de este proyecto

En este vídeoresumen del encuentro vemos cómo se remarca la convicción de que la gastronomía es una de las claves de transformación para el futuro de muchos países: “la comida tiene el poder de congregarnos a pensar y colaborar para construir el espacio común que habitamos” afirma Orazio. Con esta visión desde la Fundación Fuegos ponen en valor la gastronomía como factor clave para el desarrollo y progreso de un territorio.

Marta comparte el enfoque sobre el impacto esperado del proyecto: “la red gastronómica busca posicionar las maravillas de los alimentos que tenemos en este pequeño país que es Ecuador, pero que es una gran potencia en biodiversidad", revelando así la importancia de dar valor a lo propio para crecer de una manera mucho más efectiva creando economías circulares que revalorizan en el mercado las variedades autóctonas.

Desde el Basque Culinary Center, Joxe Mari incorpora al discurso una tendencia actual de las instituciones públicas y organismos internacionales: “la gastronomía cada vez más en muchos países está siendo un sector estratégico porque permite crear valor de forma más descentralizada”. Estefanía complementa añadiendo que “generar valor gastronómico impulsa el patrimonio cultural de muchas comunidades y ayuda a la inclusión de la misma”.

Antonio Polo afirma que gracias a este proyecto desarrollado con el apoyo de BCC Innovation, "se revaloriza el país y sus trabajadores se verán beneficiados".

La conversación finaliza con una visión compartida entre todos los ponentes que confían en que muchas otras personas e instituciones trabajen juntos para hacer de la comida un catalizador de la transformación de nuestras sociedades.

Aquí te contamos un poco más acerca de este proyecto

Restauradores en todas partes se preguntan cómo cautivar a quienes se asoman a este sector en busca de oportunidades laborales. El reto pasa por romper estereotipos respecto a lo que se supone que implica trabajar en hostelería: construir escenarios estimulantes y mostrar realidades donde, además del aspecto salarial, se incida en temas de conciliación, formación, crecimiento y desarrollo. En Host 2021, estas fueron algunas de las claves aportadas por expertos convocados a Basque Culinary Center. 

Marta Fernández Guadaño

Abel Valverde defendió la sala de Santceloni durante dos décadas; estrenó el proyecto cuando Santi Santamaría abrió esta sede de su cocina catalana en Madrid; contribuyó a construir su modelo de sala, reconocido con dos estrellas Michelin; y, sobre todo, creó escuela en torno al concepto de hospitalidad, algo que recogen dos libros (el último, publicado el pasado otoño). Desde hace un año, forma parte del equipo de Grupo Pescaderías Coruñesas, conglomerado madrileño que suma los restaurantes O’Pazo, El Pescador, Filandón, Lhardy y el nuevo Desde 1911, además de una distribuidora de pescado y marisco. A Valverde le ha tocado este cambio profesional en un momento en el que “en Madrid, se está viviendo una revolución con una intensidad que no había vamos visto en 20 años. Aunque de cada 10 aperturas, quizás solo sobreviven 2 al cabo de un año, es llamativo el momento actual, en el que nos falta mano de obra e, incluso, se genera una guerra abierta entre compañeros de oficio, ya que nos estamos quitamos a la gente”, señala Abel Valverde, Abel, defensor de “no buscar el gran talento, sino a la persona, para después formarla, aunque sea más sacrificado […]. Hay una falta de personal que no viene de ahora, pero ahora se recrudece”, opina.

¿Cómo conseguir atraer personal, casi ‘pescar’ talento, en un contexto como este? Es la pregunta planteada en Host 2021, evento sobre sala celebrado por Basque Culinary Center el pasado 13 de diciembre. ¿Primera propuesta? “Romper con estereotipos, que vuelven a aparecer”, surgiere Valverde. “Falta personal porque nuestro oficio ha estado denigrado y no tenemos una dignidad laboral, aparte de por condiciones económicas que pueden no ser las mejores. Peor se juntan estereotipos como que en este seductor se vive mal, te fustigan y no se puede tener calidad de vida, unido a drogas y nocturnidad, damos con el cóctel perfecto para que nadie quiera trabajar en hostelería”. Para este experto en sala, “hay una falta de personal que no viene de ahora, pero ahora se recrudece […]. Enamorar al personal cuando está dentro puede ser incluso fácil; lo difícil es atraerlo”.

Al frente del servicio de sala de los restaurantes de Grupo Pescaderías Coruñesas y, en concreto, de la dirección de Desde 1911, Valverde se pregunta “cómo ilusionar a la gente” para que quiera trabajar en hostelería, un reto que se “une con el momento de necesidad del empresario de encontrar personal. Me da miedo que se produzca una situación como la vivida en la Costa Brava en los años 60 y 70, que se empezó a buscar personal no cualificado al no haber mamo de obra cualificada”.

Casos de negocios hosteleros

Para hablar de recursos humanos en un momento posCovid y de cómo identificar, seleccionar y gestionar para poder atraer talento, Host 2021 reunió a varios formatos hosteleros parar compartir sus políticas de recursos humanos. “Hemos buscado ser motor del cambio; si no, el cambio te atropella”, sentencia Carlos Peris, Talent and Recruiting de Grupo Ricard Camarena. 

Aparte de cumplir con jornadas de 40 horas en los negocios más casual del chef en Valencia, en el espacio gastronómico con dos estrellas el equipo tiene 3 días libres a la semana, que desde mediados de enero serán sábado, domingo y lunes. “Creemos que es la dirección que hay que tomar porque si todos los sectores económicos del mundo están con esas condiciones, también debemos estar nosotros en esa línea”, sostiene.

Mientras, Inclan Brutal Bar es un formato de coctelería situado en Madrid. “Debemos pretender que cuando salgan de aquí, vayan a un trabajo mejor. Nuestra misión es que vayan allí más formados”, señala Minerva Tapial. “El empresario cuando tiene que ajustar, ajusta de personal, cuando debería ser al contrario”, añade.

Un caso particular es el de un negocio familiar vasco como Elkano. “Yo vengo de una casa, la casa de mi padre, que ni siquiera era una empresa y donde lo peor que tenemos son los números. Íbamos a los caseríos a buscar gente y tenemos personas que llevan más de 40 años trabajando con nosotros; para ellos, trabajar en el restaurante era una mejora en tiempo y dinero frente a trabajar en el caserío”, se presenta Aitor Arregi, dueño de la parrilla de Getaria. “Hoy no hay caseríos, pero sigue la ecuación de tiempo y dinero. Deberíamos preguntar por qué ahora la gente hace cola en otros negocios y no en nuestras casas; probablemente, es porque nos hemos quedado obsoletos en la ecuación de tiempo y dinero. Lo que nos mantiene es lo emocional, lo intangible”. Para Arregui, la única solución es “hacer una revolución, porque no hicimos una evolución en su momento”.

La visión de los portales de empleo

En las últimas dos décadas, el mercado hostelero español cuenta con diferentes portales de empleo. Turijobs, creado en 2001, es una plataforma de empleo especializada en el sector de hostelería que pone en contacto la oferta y la demanda. Hosteleo también lleva funcionando 20 años y trabaja mucho con asociaciones sectoriales o grandes empresas como Mahou o Makro. “La restauración ha sido un sector más lento en digitalizaciones y en mejora de donjuanes a la hora de buscar talento”, señala David Basilio. En Busco Extra, su punto diferencial es que este portal se hace cargo del alta de los trabajadores, como una especie de ETT del sector hostelero.

“¿Por qué falta personal en hostelería?”, plantea Marianela Olivares, de Linkers, a los responsables de estos tres portales de empleo, reunidos en una mesa redonda en Host 2021. “Hay que empezar a aceptar que a los jóvenes de hoy les puede encantar ser camarero, pero también ser músico, cocinero o informático. Debemos abrir la mente y aceptar que las nuevas generaciones quieren hacer muchas cosas y diversificar. El reto es cómo valorar los perfiles, teniendo en cuenta ese cambio”, señala esta consultora.

Existe una respuesta unánime: el ‘contexto  Covid’ solo ha multiplicado un problema que ya existía de falta de personal y que tiene varias causas. “El sector está recogiendo lo que sembró; en 2019, con picos de facturación en hostelería, ya había falta de personal, las escuelas no cubrían las ofertas de empleo; la pandemia ha venido a ahondar ese problema”, sostiene David Basilio, de Hosteleo.com. “El sector necesita hacer un ‘reset’ y darse cuenta de que necesitamos ponernos de acuerdo empresas, empleados y Administración”. Basilio desgrana las posibles razones de la escasez de personal en hostelería. “La frecuencia con la que habla una empresa y un trabajador es totalmente diferente, algo que se une que ha habido mucho profesional que se ha ido a otros sectores donde ha visto condiciones laborales mejores. Las nuevas generaciones no es que sean mejores o peores, sino que tienen otras ansias y muchos empresarios no han sabido verlas, ni codificarlas. Además, las aperturas han sido todas al unísono”. En resumen, “hay varias razones, que no vienes de ahora, sino que vienen de hace tiempo”.

En Turijobs, se ha registrado un incremento del 75% de ofertas de empleo en sala, mientras el volumen total de inscripciones en el portal ha bajado un 41%. “¿Por qué pasa todo esto? Es un mix de muchas cosas. Deberíamos hacer lobby entre todos para arreglarlo. Había problemáticas en el sector que se han acelerado. Estamos un un momento de mix generacional y bajada clarísima de la población activa, lo que significa tensionar el sistema”, apunta Xavier Martín, de Turijobs. En su opinión, “como sector, nos tenemos que preparar para recibir gente que querrá hacer carrera en él y otros que no, sino solo como una opción de vida, lo que genera una rotación que deberíamos asumir como normal”.

Desde Busco Extra, Alejandro Valero recuerda que la hostelería “era históricamente un sector maltratado, con un trabajo poco aspiracional, regulares condiciones laborales y con negocios donde los dueños ‘nunca se ponían malos’. Se ha generado la tormenta perfecta para que estemos en la situación actual”.

Nuevos perfiles hosteleros

¿Tendencias a considerar en cuanto a perfiles en hostelería? Por ejemplo, la pandemia ha cambiado la franja horaria y las meriendas o venta de oferta dulce han cobrado relevancia, lo que da lugar a un nuevo perfil de camarero-dependiente, un rol que atrae a más candidatos en portales de empleo frente a una oferta ‘solo’ de camarero. Algo parecido ocurre con perfiles para trabajar en panaderías.

Además, se encuentran más ofertas de empresas pequeñas que grandes y, por supuesto, de perfiles con conocimientos digitales para el empleo de herramientas tecnológicas en el negocio hostelero y, en concreto, relacionadas con gestión de reservas o ‘delivery’. En cuanto a las competencias, son cada vez más relevantes las ‘soft skills’ frente a los conocimientos.

Sobre condiciones laborales, es llamativo como un número relevante de empresas del sector no publica en la oferta de empleo el esquema salarial. “Es un error, porque, probablemente, muchos candidatos ya no se van a interesar”, advierte Xavier Martín.

Del ‘qué quieres ser de mayor’ a ‘cuántas cosas diferentes quieres ser de mayor’. Es un ‘efecto pandemia’, que no solo ha cambiado las respuestas a la pregunta ‘qué quieres ser de mayor’, sino que ha modificado la propia pregunta. De las reflexiones de Begoña Echaburu, de MIK-Universidad de Mondragón, tratamos de aportar ideas sobre cómo atraer talento a una organización, en un contexto de cambio de paradigma sobre la gestión de las personas. “No todo vale, ni todo es pasar horas en el trabajo, sino cómo y para qué trabajar”, dice esta experta, que participó en Host 2021.

Marta Fernández Guadaño

Dice Ferran Adrià que nunca ha habido una generación tan formada como la existente en el momento actual. Y, a la vez, es, probablemente, el momento de la historia de la restauración en la que la escasez de personal es mayor. No solo se trata de lograr retener el talento y fidelizar equipos —como analizamos en “¿Te falta personal? Recetas para fidelizar equipos en gastronomía”, sino que existe un objetivo mucho más urgente: cómo asegurar como organización que potenciales empleados ‘quieren trabajar conmigo’. O, lo que es lo mismo, ¿cómo atraer talento en la restauración?

“El trabajo ha cambiado su conceptualización y eso tiene un impacto enorme en la gestión de las empresas, ya que surgen elementos a los que hasta ahora no habíamos dedicado reflexión de calidad”, reflexiona Begoña Echaburu, coordinadora del equipo principal de investigación y transferencia en el ámbito de personas en la Universidad de Mondragón, desde la Facultad de Ciencias Empresariales y desde MIK (centro de investigación en gestión especializado en innovación organizacional y social de Corporación Mondragón y Mondragon Unibertsitatea). Cita algunas tendencias que deben considerarse para reflexionar sobre cómo una empresa puede conseguir ser atractiva para que quieran trabajar en ella; entre esas tendencias, destaca “la digitalización de los negocios, la escasez de talento debido a muchas fugas de personal —como ha ocurrido en hostelería—, un ‘gap’ importante en torno a lo que los jóvenes están eligiendo para su futuro y un entorno global en el que el talento puede estar en cualquier lugar del mundo”.

En su participación en Host 2021, evento sobre sala celebrado por Basque Culinary Center el pasado 13 de diciembre, esta académica trató de ofrecer algunas claves para responder a cuando “una empresa se cuestiona cómo puede ser más atractiva para atraer el talento que necesita que mi negocio”. Hay, en todo caso, un inevitable punto de partida: la pandemia ha hecho “eclosionar factores que tienen que ver con la gestión las personas” y que, incluso, han entrado en juego “elementos que antes no se ponían en la balanza” para decidir el futuro laboral de muchos profesionales.

Cambio de paradigma

Algo así como que la pandemia ha cambiado la respuesta a ‘qué quieres ser de mayor’. ¿O ha cambiado la propia pregunta? Según Echaburu, el cambio de conceptualización del trabajo parte de un antiguo paradigma que implicaba seguir un camino de ‘educación, trabajo para toda la vida en un mismo lugar y jubilación’, para pasar a un paradigma emergente o disruptivo, en el que hay conexión entre esas etapas. “Pueden estar sucediendo varias cosas al mismo tiempo: alguien puede star trabajando y, a la vez, formándose o hasta recualificándose […]”. O una carrera inicial será el contexto general para después trabajar simultáneamente en distintas compañías o, a la vez, en diferentes proyectos. “Esto cambia el escenario del mercado de trabajo y cómo las personas afrontaremos esa realidad. Eso nos exige cuestionarnos y cambiar la pregunta de ‘qué quieres ser de mayor’ para sustituirla por ‘cuántas cosas diferentes quieres ser de mayor’. Eso significa una gestión de la complejidad para las empresas”.

Una reflexión más para redondear esta evolución. “Venimos de una gestión de personas vinculadas a procesos, calidad e indicadores, donde las relaciones eran algo transaccional”, señala Echaburu, que añade que ha habido una evolución en la gestión de personas hacia “generar experiencias; eso quiere decir que, desde que se entra en contacto con una organización ya hay una primera experiencia, que continúa según pasan los años, se producen transiciones internas; todos esos momentos son impactos sobre las experiencias de las personas”. Para Echaburu, “si somos capaces de generar experiencias positivas, tendremos el talento que buscamos, clientes satisfechos y negocios más competitivos y sostenibles”.

En este contexto, hay que tener en cuenta más puntos clave. Aparte de contemplar factores como la reputación de marca —es decir, “valores que forman parte de la identidad de la organización”, sin olvidar que las empresas pueden “generar una marca como empleadores”—, para un número creciente de personas, “no todo vale, ni todo es pasar horas en el trabajo, sino cómo y para qué. Ese es uno de los grandes retos para reflexionar sobre cómo atraer talento que necesita nuestro negocio”. Y, con la pandemia, se imponen necesidades como “dar un mayor espacio al bienestar, no solo en cuanto a la salud física, sino también el bienestar económico y emocional”.

Talento joven y senior

También habría que diferenciar inquietudes en función de generaciones. Como “marca empleadora, tenemos que tener claro a los ‘targets’ a los que me dirijo, para después construir una historia para contarles con un ‘claim’, unos mensajes fuerza que llegue al talento que necesitamos y les haga vibrar”, sostiene Echaburu.

Por un lado, los jóvenes tienen unos “nuevos valores o, al menos, diferentes” a los de generaciones anteriores. Tomemos nota porque pueden ser realmente determinantes para que el dueño de un negocio hostelero tome conciencia sobre por qué no encuentra personal: los jóvenes buscan organizaciones que tengan prestigio, que les pongan retos encima de la mesa y les permitan seguir creciendo, donde el trabajo tiene más sentido que el mero hecho de la tarea, tengan algún impacto en la transformación social y donde se ponga mucho foco en lo relacional, bajo un modelo de liderazgo más cercano y transparentemente y que continuamente esté dando feedback a los empleados. En cuanto a las condiciones en un trabajo, ya no se centran solo en la retribución, sino que son “flexibilidad, conciliación y espacio relacional”, apunta Begoña Echaburu, que añade que este contexto exige “otro tipo de políticas que permitan a los jóvenes seguir creciendo y desarrollándose, no solo formándose, sino también aprendiendo, que es distinto.

Dar prioridad a las inquietudes del talento joven no debería obviar al talento senior, que “también es clave y que está al alza” y que, por ejemplo, en hostelería, resulta fundamental, pues “aporta experiencia previa, que tiene mucho valor sobre todo era tomar de decisiones”, recalca.

Cómo ser irresistibles como negocio

En definitiva, el reto es conseguir “ser el lugar para el talento que necesitamos”, mientras se busca “el mejor talento, pero también a las mejores personas”, lo que Begoña Echaburu desgrana con estos argumentos: “Queremos ser irresistibles [como organización], dar sentido al trabajo que nuestro personal hace en las organizaciones, generar contextos organizativos que den mayor autonomía [al equipo], escenarios culturales donde pongamos a las personas en el centro, les demos mayor protagonismo y puedan seguir constantemente aprendiendo; en estructuras menos piramidales, donde el liderazgo no sea de grandes protagonistas, sino como acompañantes de las personas, cuidando siempre a las personas que tenemos dentro de la organización”.

En el actual contexto de cambios e incertidumbre, las empresas pueden elegir entre “quedarse como están y dejar que el tsunami les pase por encima, u observar la realidad, reaccionar y emprender acciones diferentes”.

Un caso hostelero: Goiko

Con más de 95 restaurantes en España, Goiko basa su estrategia en “crecer con los que tenemos dentro”, define Juan Carlos Molina, responsable de Buen Rollo en Goiko, un peculiar rol que expuso en su participación en Host 2021. Bajo esta premisa, ha sido clave convertir Goiko en una marca empleadora atractiva para que la gente quiera trabajar en su organización, algo basado en que “hemos encontrado 3 eslabones: aprender el oficio de forma escalonada; crecer como persona en liderazgo, comunicación y toma de decisión y, por último, tener momentos y espacios fuera del trabajo para conocernos”.