Un click ha venido bastando para conectarnos en el mundo entero con posibilidades imaginables: ahora que una pandemia ha puesto tantas cosas en jaque, sobre todo en ámbitos como el de la restauración donde ir hasta los restaurantes seguía siendo la norma, la necesidad de un plan B parece impostergable. Por suerte, para ello se asoman nichos cargados con oportunidades para quienes sepan hacer de la tecnología una buena herramienta para cazar estímulos, acortar distancias y dinamizar el mercado. 

“La mayor oportunidad de la historia a la que se enfrenta el mercado de la hostelería consiste en alimentar a una población de forma diferente”, explica Diego Coquillat, titular de una escuela homónima (única en el mundo sobre innovación digital en la restauración) en la que le habla a sus alumnos de una ‘la nueva hostelería’: en la que el cliente ya no va al restaurante, sino que el restaurante va al cliente. 

Términos como el unboxing, geolocalización, camarero de exterior o smart data empiezan a colarse dentro de la jerga hostelera, ahora que los restauradores buscan formas de diferenciarse a través de nuevas propuestas de servicio, de producto, nuevas expresiones de excelencia, de trato e incluso apuestas de inteligencia artificial para relacionarse con un cliente cada vez más digitalizado. 

¿Cómo montarse un plan B? ¿Cómo adecuarse a estos tiempos cambiantes? El profesor del Máster en Dirección de F&B de Basque Culinary Center comparte en #RetoCoronavirus algunas recomendaciones. 

1- Precios inteligentes

Esta pandemia ha hecho posible que las personas con menos poder adquisitivo puedan acceder a productos impensables hasta hace bien poco. La entrega de comida surge como una oportunidad para que el cliente pueda acceder a restaurantes que, en otras circunstancias, no podría hacerlo. En este contexto nace el concepto de precio inteligente: no puede costar lo mismo un servicio de delivery lejano, que ir a recogerlo al restaurante, o que el servicio exclusivo de comer y ser servido en el propio establecimiento. Y dentro de este tampoco puede tener el mismo precio cenar un martes por la noche, con muchas mesas libre, que un sábado con la máxima ocupación.

2- Pago anticipado como punto de salvación

Los restaurantes siguen luchando contra las cancelaciones de última hora, las mesas que quedan vacías porque el cliente no se ha presentado, o los paquetes de comida por recoger. Mientras que en otros países se cobra por anticipado, en España muchos cocineros están comenzando a tomar esta medida. 

El cliente entiende que el servicio digital tiene que ser pagado por adelantado como hace con los otros servicios, y ser más consciente del daño económico que supone no presentarse o no recoger el pedido. La garantía del cobro digital anticipado debe ser un hábito normal que permita al negocio financiero adquirir un nuevo nivel, otro punto de salvación para el sector.

3- No toda comida es transportable

El negocio digital no sustituirá al presencial, al contrario, lo pondrá en valor. Por eso, tenemos que entenderlo como un negocio paralelo, donde ni el servicio, ni los platos pueden ser los mismos. 

Todo tipo de comida se puede servir en un restaurante, pero muy poca comida se puede transportar. Hay que pensar en formas y elaboraciones que ni el tiempo ni el transporte condicionen su calidad. De hecho, muchos sumilleres ya piensan en la temperatura que debe tener el vino al salir del restaurante sabiendo que el cliente lo consumirá al cabo de una hora. 

4- Entrega de cercanía sin intermediarios

Si abres el canal de delivery o take away en tu restaurante, ¿por qué no generar tu propio canal de ventas? Tercerizar el servicio de entrega a través de plataformas de reparto puede traer otras desventajas además de las comisiones, por ejemplo, que el cliente no diferencie entre el servicio de transporte y el de tu restaurante, por lo tanto, dejas de tener un control sobre el estado en el que se sirve el pedido.

Por el contrario, si prescindes de estas agregadoras, no solo revisarás cómo  se entrega, sino que conseguirás el dato del cliente y podrás utilizarlo para conquistarlo de muchas formas.

Por eso, la mejor opción es que tu propio personal pueda hacer los repartos en el entorno inmediato, caminando o en bici. Es más fácil (y barato) poner alguna persona de más en el local para cubrir la demanda inicial del entorno que dotarse de repartidores exclusivos para hacer delivery.

¿Cómo hacer que no haya intermediarios? Potenciando el take away y la entrega de cercanía a través de sistemas propios, invirtiendo estos recursos en la captación de estos datos porque son los que te van a permitir conectar directamente con tu cliente. Esto hace que el proyecto sea rentable a que no lo sea.

5- Dark Kitchen, el concepto de transformación de las nuevas cocinas que empieza a resultar familiar

El 95% de los restaurantes en España no se crearon para dar un servicio fuera del restaurante. Ahora muchos de ellos ven la necesidad de generar estos espacios, porque en muy pocos meses el volumen digital va a ser mayor que el volumen presencial. Muchos restaurantes que han entrado en este negocio para quitarse el stock de encima, van a ver que en un breve periodo de tiempo será más rentable e interesante que su negocio tradicional. 

Cuando hablamos de negocio e-commerce, uno piensa en vender al otro lado del océano. En restauración, el e-commerce es básicamente un negocio de cercanía, entre 1 y 2 kilómetros. Si tu cliente está a 20 kilómetros, ve dónde está él y abre una dark kitchen, siempre y cuando exista mercado o potencial de mercado. Este nuevo concepto, que ha venido para quedarse, no es más que un espacio sin sillas, ni camareros, pensado para mejorar la eficiencia de los restaurantes que en su propio local están saturados.

6- Camareros de exterior, la revolución del servicio fuera del restaurante

No son repartidores, sino camareros de exterior, y no entregan, sino que sirven. La aparición de esta nueva figura, uniformada y que ejerce de valla publicitaria externa, rompe por completo el panorama de la restauración digital, que busca despuntar en el mercado a través del servicio.   

Este nuevo camarero se diferencia del repartidor por el valor añadido que lleva agregado: conoce con detalle el menú, lo explica con las mismas habilidades comunicativas como en la mesa, le proporciona al cliente la mejor experiencia gastronómica y es capaz de adelantarse a las necesidades de este, con preocupación por la higiene y por la imagen del restaurante al que representa.

En este tipo de experiencias el precio se diluye y es muy probable que paguemos más para el servicio que para el producto o plato, como ya sucede en los grandes restaurantes. De hecho, se ha demostrado en varios casos, que cuando se incorpora este servicio, se triplican los pedidos. 

7- La magia del unboxing en la hostelería

Cajas, bolsas o paquetes lisos, estampados o con relieve se han convertido en el nuevo el emplatado. En este confinamiento hemos presenciado cómo las fotos y vídeos de desempaquetado de productos invadían las redes sociales y se convertían en las nuevas selfies de la gastronomía.

En esta acción de abrir el producto, el packaging adquiere más importancia que nunca y la magia que supone este destape sorprende y conquista a un cliente que no solo busca la excelencia en el producto, sino emociones parecidas a las que puede sentir en la sala de un restaurante.

8- La nueva hostelería pasa por tener un plan B

¿Todos los restaurantes tienen que ofrecer delivery? No.

¿Todos los restaurantes deben tener un plan B? Sí. 

Porque esta crisis hará que los restaurantes malos cierren, que los buenos sobrevivan y que los grandes restaurantes mejoren gracias a su capacidad de adaptación a los cambios para salir fortalecidos con estas nuevas oportunidades.

El delivery y el take away son tan solo la punta del iceberg de una infinidad de posibilidades todavía por descubrir y bautizar. Hasta ahora hemos visto cómo los paquetes de comida llegaban hasta la puerta del domicilio del cliente, pero pronto veremos a estos camareros de exterior atravesar la puerta con naturalidad y entrar en los comedores de las casas. 

Después de la pandemia el cliente da por hecho que tu restaurante forma parte de este plan B, al que llamamos gastronomía digital. Y el que no tenga una alternativa estará absolutamente expuesto en un entorno de incertidumbre, en el que este plan B podrá ser el A. 

9- Entrar al salón del cliente mediante el Big Data

Ser capaz de predecir qué van a querer mis clientes se convertirá en el activo intangible más importante de los restaurantes. Utilizar el Big Data como herramienta de mejora del negocio: si soy capaz de tener los datos y analizarlos, no solo daré una respuesta eficiente y personalizada a mi cliente, sino que sabré si tiene algún tipo de alergia, si le gusta el vino blanco o tinto, o si es vegetariano. 

Es ahí donde la digitalización adquiere la emoción: cuando no le tengo que preguntar a mi cliente si es celíaco porque ya lo sé. Por mi ruta de navegación o mi experiencia en la plataforma se recopila mucha información. Esta trazabilidad de los datos permite conocer el ADN gastronómico de cada persona. Incluso, los grandes chefs ya están analizando en redes sociales a los clientes para sorprenderles.

10- El poder del feedback

La experiencia en el modelo digital no comienza en el restaurante ni termina en el restaurante, comienza mucho antes y termina mucho después. El primer contacto con el cliente y la valoración final de este conformarán el prestigio digital del negocio y será esta reputación la que diferencie los que lo están haciendo bien de los que los están haciendo mal. 

La herramienta más importante para la comunicación en la era digital se llama Whatsapp Business, y se espera que transforme pronto el sector. El 90% de la población española utiliza esta red social como canal de comunicación y conversación con familiares y amigos. ¿Y por qué no con el restaurante? Ya está pasando: el chef o el sumiller envían videotutoriales directamente al comensal en los cuales explican los pasos a seguir durante la experiencia gastronómica.

La digitalización es el gran aliado del sector, que permite ultrapersonalizar la relación con mi cliente: sabemos cuándo, desde dónde y qué piede. Le podemos sorprender y podemos saber qué opina. Hay una trazabilidad total y el feedback se convierte en oro para los restaurantes.

El cierre temporal de los establecimientos frente a la pandemia Covid-19 ha significado retos que trascienden la gestión financiera de la crisis. Frente a la incertidumbre que supuso la declaración del estado de emergencia en España y la actual desescalada, no ha sido fácil para ningún restaurador tomar decisiones sobre arenas movedizas. Sobre todo considerando el riesgo que viene con los pasos que se dan, sus efectos de cara al futuro y, también, las implicaciones que tienen sobre los equipos.

¿Abres o te mantienes cerrado? ¿Cuándo conviene realmente reactivar un local? ¿Rescatas a todos tus empleados del ERTE o solo algunos? ¿Apuestas por el delivery o no? ¿Cómo sobrellevar la situación junto con tus empleados? Cuestiones como estás evidencian cuán complejo es liderar en tiempos de pandemia. Por eso, en #RetoCoronavirus recabamos historias sobre cómo profesionales en la primera línea enfrentan la situación frente a sus equipos. 

 Bruno Oteiza: comunicación directa y cruda, sin paños calientes

Bruno Oteiza se encontraba en México cuando su restaurante Gatxupa en San Sebastián tuvo que cerrar. Frente a la gravedad de la situación, optó por explicarle al equipo la realidad de lo que estaba pasando: “Comunicación muy directa y cruda, sin paños calientes”.

En esa, no había otra opción que el ERTE, pero cuando sí ha habido opción, como poner en marcha el delivery, Oteiza ha recurrido a otras opiniones que le han enriquecido la suya: “Siempre lo hacemos en consenso y por una razón muy sencilla: porque nadie es mejor que todos”.

Hacer las cosas en equipo también significa ponerse detrás de la barra o arremangarse para atender el cliente, algo que no puede más que sembrar sonrisas en los otros, incluso detrás de una mascarilla: “A veces estoy sirviendo cañas, margaritas a veces estoy en la cocina o la sala. Yo lo que hago es ponerme a las órdenes del equipo para ayudarle. 

Después de un tiempo sin trabajar y sabiendo que hubieran podido perder el puesto de trabajo, su equipo se tomó la vuelta con ilusión. “Me llena de orgullo ver que el equipo está al pie del cañón”. Aunque en el caso de Gatxupa, esta vuelta es progresiva, porque, por el momento, tan solo abren de jueves a domingo: “Han empezado a trabajar 32 horas y ya hemos hablado que esta derrama más adelante intentaremos compensarla de la mejor manera”, asegura.   

Omar Díaz: Reaccionar de forma humana ante los problemas

Durante esta pandemia, Omar Díaz ha hecho más de coach que de chef. Las inseguridades y preocupaciones de sus empleados le han conducido a reaccionar de la forma más humana: “Hubo una persona que no sabía si continuar con el trabajo o dejarlo. En este caso yo la apoyé y la respeté en todas sus decisiones. No quería trabajar tantas horas, así que pactamos un horario que le fuera bien a ella”, comenta.

Los Whatsapp y las reuniones por zoom se convirtieron en algo habitual porque si una cosa no quería era perder a su equipo: “La gente para nosotros es esencial. Bar Omar sin trabajadores no tiene sentido”, y admite que, aunque le angustie el futuro solo “consolidando el negocio podremos retener a los empleados”.

En este volver a echar a andar su restaurante homónimo, que defiende una cocina de honestidad y esfuerzo, ha tenido que recontratar a personal nuevo y ha optado por aplicar el filtro humano por encima del formativo: “Acabé contratando a una chica formada en psicología sin experiencia en restauración. Yo ya me encargo de enseñarle el oficio, lo que me interesa es que tenga mano derecha en el trato, que tenga trate feeling con los clientes y que sea cercana”, cuenta.

Paco Pérez: es como si la empresa fuera de todos

Paco Pérez acumula cinco estrellas Michelin y una decena de negocios en varios rincones del mundo. Su buque insignia, el restaurante Miramar, que cierra los meses de invierno por falta de turismo en Llançà, ha abierto esta semana después de medio año con la persiana bajada. 

La situación le ha obligado a cuestionarse y responder con diligencia. Porque si algo ha dado esta pandemia ha sido tiempo para pensar, pero poco para tomar decisiones. “Si te equivocas puede ser que tu restaurante no vuelva a abrir. Afortunadamente, tengo personas con más de 20 años trabajando con nosotros y saben que no es un momento para tener dudas de nada, todo lo contrario, ha habido plena confianza y no ha hecho falta comentar las decisiones que teníamos que tomar en esta situación económica que nos toca vivir”, admite. 

Aunque no se ha sentido del todo cómodo con algunas acciones que ha tenido que llevar a cabo: “Me ha pesado que mi familia tuviera que estar en el ERTE, no he estado a gusto, aunque todo es cuestión de tiempo”. 

Sus 200 empleados no le impiden ver a su mediana empresa como una familia. “Somos un restaurante familiar que luchamos para seguir adelante intentando llevar toda la empresa como si fuera una familia. Saber que estamos para poder ayudar o al revés. Gestionamos las cosas muy humanamente y al final es como si la empresa fuera de todos”, dice.

Bella Bowring: Amoldarse a las circunstancias es la única opción para sobrevivir

A Bella Bowring no se le caen los anillos. Hace unas semanas que ha reabierto Geralds Bar, situado en el corazón de San Sebastián. La falta de personal en su restaurante debido a la finalización de contratos previos al Covid-19 la ha obligado a arremangarse: “Ahora estoy trabajando en cocina cuando generalmente suelo estar en sala. No soy cocinera de profesión, pero me he puesto a cocinar. A parte de ser co-socia y jefa de sala me considero también trabajadora”. 

Amoldarse a las circunstancias, muchas veces, no es una opción, sino la única para sobrevivir. “Los que trabajamos en hostelería tenemos la gran capacidad de ser flexibles y adaptarnos a lo que pide la situación y el cliente”. 

Su corazón y su cabeza sentían diferente durante estos meses inciertos y esto le ha provocado cierto apuro: “En las últimas semanas, veía en redes sociales lo que estaban haciendo los demás y me provocaba ansiedad, pero mi parte racional me decía que los números no cuadraban si abría la terraza o el servicio delivery”.

Bella admite que sintió un poco de presión por parte de sus empleados, que, de forma inocente, le preguntaban si podían ayudarla y volver al trabajo. “Lo que más me ha costado es saber que las decisiones que estaba tomando tenían consecuencias para bastante gente. Somos poquitos, pero sé que estas personas tienen sus vidas, sus alquileres. Al final te inclinas por un lado, sin saber que lo que estás haciendo es lo correcto”. 

“Como líder de un proyecto uno es responsable de mantener el barco a flote. Cuando ves que ya no hay manera de que sigan siendo tantos los que van en el barco, no puedes lanzar a nadie al mar pero sí, quizá, buscarte una lanchita para asegurar que lleguen a buen puerto”, Enrique Olvera. Pujol, México. 

“No está bien visto el paternalismo, pero tampoco es negativo. En estos momentos, retomo algo del argot de nuestra profesión, el término ‘familia’ a la hora de hablar del personal. Tenemos que ser más familia que nunca. Hay que velar por el negocio, pues de eso depende nuestro futuro y el de ellos, pero también por su presente y su subsistencia, mientras el cuerpo aguante”, Pedro Subijana. Akelarre, España.

“Ha sido dificilísimo, porque es que ni tú misma sabes lo que va a pasar. Si el líder se pone nervioso, se le nota sino y transmite sus nervios a los demás, que de por sí están nerviosos. La gente te siente, entonces es complicado. He optado por ser realista, honesta, darles confianza y trabajar en que no se preocupen. Son unas 90 personas, de muchas ciudades del Perú, pero también de Colombia, Bolivia, Guatemala, Venezuela, Europa también. Y de todas las edades, aunque muchos tienen 22-23 años. Los acompañamos con un sentimiento de familia. A veces me escriben hasta los padres a ver qué pueden hacer, intento que mantengan la calma, incluso cuando yo misma he tenido miedo (...). En este equipo a todos nos toca hacer de todo. El que estaba en sala, ahora está en reservas, la gente de cocina ahora empaca (incluyendo a Virgilio o Malena). Las cosas están funcionando porque hemos tenido la suerte de tener buenos líderes en el equipo, y estamos super agradecidos. Sin ellos sería imposible. Ha sido un momento bonito, porque te das cuenta de que tu equipo es camiseta, es real y que vamos por el mismo camino”, Pía León. Mayo, Perú.

"Fue más que relevante para nosotros hacer lo que pudiéramos para mantener a todas las personas del equipo no solo contratados, sino activos, colaborando, por ejemplo, con el Junk Food Project o manteniendo comunicación con ellos, dentro de lo posible, para no perder la conexión y mantener la cabeza sana. La respuesta del equipo ha sido alentador, porque muchos han vivido esto lejos de sus casas. Valoran su trabajo. Esta es una industria en la que damos bastante. Lo mínimo que podemos hacer es cuidarlos, valorarlos". Rasmus Munk. Alchemist, Dinamarca.

“Transmitir que esto lo sacaremos adelante entre todos, nunca solos”, Francis Paniego. Echaurren, España.

 “La situación es angustiosa para el equipo, y todo el mundo debe tener la oportunidad de sentirse válido, vivo e imprescindible. Todos necesitamos un poquito de autoestima”, Ricard Camarena. Camarena, España.

Cinco generaciones conectadas con el mundo de la hospitalidad configuran su herencia y legado. Y sin embargo, circunstancias de la vida tan duras como una pandemia, hoy catalizan en Francis Paniego una reconciliación con su profesión: “Estoy volviendo a reencontrarme con muchas cosas. No sé en qué momento de la película nos hemos despistado y nuestro oficio nos ha sacado del propio oficio y nos ha llevado a otros derroteros, pero ahora nos toca volver a ser lo que éramos”.

Para Paniego es momento de volver a ser los que éramos: “salir a saludar a todas las mesas; dar las gracias por haber venido a nuestra casa; incluso poder tomar una comanda; estar pendiente de la compra, de los proveedores, etc. Ahora estoy cocinando más que nunca y disfruto muchísimo”.

Junto a sus hermanos, José Félix y Marisa, Francis Paniego capitanea el hotel y restaurante Echaurren Tradición, el bistrot El Cuartito, el gastrobar Tapas Bar y Tondeluna y el restaurante biestrellado de cocina de autor El Portal, el primero en conseguir una estrella Michelin en la comunidad de La Rioja, y el último del grupo Echaurren que abrirá, el próximo 3 de julio.

Los miedos e inseguridades forman parte de cualquier proceso de adaptación, pero con cabeza y motivación solo uno consigue tirar adelante: “Abrir en las circunstancias en las que estábamos no dejaba de ser como tirar una moneda al aire, pero necesitábamos abrir y teníamos que empezar a generar ingresos”.

Pocos chefs como Francis Paniego pueden presumir de pertenecer a la quinta generación de una gran saga familiar que ha vivido con el mismo amor e intensidad durante décadas la pasión por la gastronomía. Pero de poco le sirve una herencia y grandes reconocimientos, sin dedicación y esfuerzo detrás. “(A mi equipo) le hago entender que de esta solo se sale trabajando y que hay que tener elasticidad para saber que si un día hay poco movimiento se baja la persiana y nos marcharnos, y si otro hay más trabajo habrá que dar más”, asegura.

Y es precisamente este sacrificio generacional y entrega a Echaurren, ya toda una institución culinaria, el que les ha permitido vencer las diferentes coyunturas de cambio a lo largo de los más de 120 años de oficio. También este último capítulo, que ha llegado en forma de pandemia, aunque ha pillado desprevenido a cualquiera, incluso al más experimentado: “Da mucho miedo, pero creo que lo vamos a pasar todos, y yo estoy en esta situación de echar a andar y que se conozca que estamos abiertos”.

Aunque se formó en elBulli con Ferran Adrià, en Akelarre con Pedro Subijana y en el Arzak, el oficio le viene de herencia, y, en eso, el aprendizaje de su familia, cuyo liderazgo ha mamado de bien pequeño. “Necesitaba tener a mi equipo a mi lado, sentirles conmigo y hemos establecido una pauta de transparencia total”, recalca.

Porque liderar también significa compartir, acercarse y mostrarse tal como uno es. Por eso, la familia Paniego ha optado por confiarles a todos los trabajadores la situación financiera de la empresa. Presentarles los números y ver los resultados “les hace responsables de gestionar mejor las mermas, los aprovechamientos y los pedidos”. 

Ni las 57 personas que forman parte de su equipo se han salvado del ERTE, ni la nueva normativa les ha librado de los geles hidroalcohólicos ni las mascarillas. Pero como todo y con el tiempo, la gente al final se adapta, y en eso está Tondeluna, un restaurante situado en el corazón de Logroño en el que reversiona el recetario tradicional y actualiza una cocina accesible. “Teníamos una mantequilla de 5 kg para compartir entre toda la mesa, ahora la hemos suprimido. También tuvimos que eliminar una de las mesas para ganarle espacio al local”, comenta.

Por el momento y con el cambio, solo aceptan reservas por internet, ya que les permite analizar la trazabilidad de los clientes que acuden al restaurante. “Cuando llega un cliente le cogemos el nombre, el teléfono y guardamos este registro durante 15 días como medida de prevención. Este detalle, que no es un detalle menor, hace que el cliente se sienta muy cuidado”, explica.

La teoría y la práctica la conoce de primera mano porque formó parte del equipo de Basque Culinary Center que colaboró con la elaboración del protocolo de prevención y seguridad en bares y restaurantes. No solo este documento lo mantuvo entretenido durante el confinamiento, sino que también logró destilar parte de la angustia e incertidumbre a través de las videorecetas que presentaba cada día religiosamente a las 20.15h en redes sociales. 

Fue en uno de estos directos que desveló uno de sus secretos más bien guardados: el de las croquetas de su madre, Marisa Sánchez, Premio Nacional de Gastronomía en  987, bautizadas como las mejores de España y que sirve en el restaurante Echaurren. “Nos ha permitido establecer un vínculo con las personas que nos daban las gracias por haberles entretenido el confinamiento”, asegura. 

Timonear un barco nunca es tan sencillo como parece. Marcar el camino, delegar, empujar, inspirar, motivar, sostener e incluso multiplicar el talento en medio de aguas rebeldes es un gran desafío. Sobre todo para quienes hoy trabajan con fuerza por mantener negocios y brigadas a flote. Porque a la larga no hay negocio sin equipo. Y no hay equipo sin negocio. 

En ese sentido, reactivar restaurantes o bares es también liderar: trabajar con personas, tomar decisiones difíciles con ellas o por ellas; además de sumar voluntades en torno objetivos compartidos. ¿Cómo hablarle a tu gente? ¿Cómo explicar lo inexplicable, en momentos donde quizá no se sabe ni qué hacer? ¿Qué es bueno decir y qué no? ¿Cómo generar confianza a pesar de los cambios? ¿Cómo reenganchar anímicamente a la gente? ¿Cómo engranar las ganas de volver? ¿Cómo avanzar? 

Para la renombrada coach gastronómica Adela Balderas, “cuando no sabes qué acciones vas a llevar a cabo, pero sabes que estas definitivamente influirán en el equipo”, se vuelve trascendental para los líderes pensar con calma, comunicar adecuadamente, dar ejemplo, ser de carne y hueso, anticiparse al ruido, ganarle al silencio; abonar honestidad, empatía y fuerza: “No hay que olvidar que estás trabajando con un equipo preocupado, que no sabe qué va a ser de su empleo y su futuro”. 

“El ejemplo no es la mejor manera de enseñar, sino la única”. A partir de esta cita de Albert Einstein, la directora del Máster en Innovación y Gestión de Restaurantes de Basque Culinary Center, comparte en #RetoCoronavirus algunas recomendaciones. 

1- Avanza desde la calma, pero con agilidad

El panorama incierto lleva a que se lidere de forma acelerada, desordenada y que se den pasos en falso. Esta sensación de no saber hacia dónde vamos, inevitablemente la seguiremos teniendo. Sin embargo, llevar un liderazgo con calma puede ayudar a enderezar la situación. Esto significa parar para pensar los pasos inminentes, analizar cuál es el contexto actual, cuál es el equipo que tienes y ver qué puedes ofrecer realmente y, a partir de aquí, definir soluciones ágilmente pensadas, mirando hacia el futuro, sin perder la misión ni quedarse en el corto plazo. A menudo, tenemos que tomar decisiones de forma repentina que implican acciones trascendentales, desde lanzarte a un delivery hasta despedir a trabajadores. Estas decisiones deben ser tomadas en coherencia con la empresa. 

2- Muéstrate como eres, de carne y hueso 

Si bien el equipo espera de un líder que esté fuerte, también tiene que destapar su parte más humana. Que exprese sus dudas, sus apuros y su sufrimiento no es malo, al contrario, lo humano acerca, y cuando te ven cercano la gente cree más en ti. Pero de la misma forma que debe mostrar las debilidades, también tiene que saber sobreponerse y mostrar al equipo su capacidad de resiliencia. Tener espíritu de superación y sacar la energía de donde sea. “Seguimos adelante” tiene que ser un mensaje que el líder deba repetir, porque el equipo le va a seguir. 

3- Cuida el talento, sino se escapa

El equipo tiene que sentirse acompañado porque va a tener que dar el 150%. Si no se miman ni se cuidan, los trabajadores se van a desenamorar de la empresa. Y para que se enamoren, la transparencia y la empatía son cruciales. Hay que hacer sentir al equipo que es imprescindible y que forma parte del proyecto a través de detalles como pregunar cómo están, querer conocer su opinión, preocuparse por su salud, preguntar por las preferencias de horarios, etc.

4- Anticípate para evitar el ruido

Si en un contexto de dudas, volatilidad y miedo le agregamos no comunicar, el equipo sufrirá. Los silencios pesan mucho en momentos de incertidumbre. Para evitar los rumores y los miedos hay que anticiparse, aunque lo que se diga en ese momento no parezca ser tan trascendental. Cuando no sabes qué acciones vas a llevar a cabo, pero sabes que definitivamente influirán en el equipo, hay que contar que no sabes, pero que estás allí y avanzarte antes que el propio equipo pregunte. Aunque no les des la solución que buscan, hay que hacerles ver que uno está pendiente y atento. No hay que olvidar que estás trabajando con un equipo dañado, preocupado, que no sabe qué va a ser de su empleo y su futuro. 

5- Comunica estratégicamente, con cabeza y corazón

Hoy estás cerrado, mañana abres. En muchos casos, los equipos hay que reactivarlos de un día para el otro. Tienen que quedar muy bien definidas no solo las tareas y los objetivos, sino las expectativas para que el equipo responda de forma ágil. A diferencia de un jefe, que manda, da órdenes y lo único que espera es que le obedezcan, a un líder le siguen porque le admiran, inspira y da ejemplo. Un líder consigue que el equipo trabaje de manera efectiva, que haya equipos de alto rendimientos y que las personas se impliquen desde la cabeza y desde el corazón, porque invierte tiempo en ellas potenciando su talento y sacando lo mejor de estas.

6- Atrévete a equivocarte 

Uno primero tiene que recuperarse del choque y, luego, seguir adelante siendo lo más flexible posible. Estamos delante de una nueva realidad y no podemos actuar como antes, sino que debemos intentarlo de una nueva manera. Si el delivery no funciona, probamos otra cosa. De los errores no solo se aprende, sino que han salido grandes éxitos en la historia. El error forma parte del aprendizaje y no hay que tenerle miedo. 

7- Cuida el mensaje: cada gesto comunica

Las personas buscamos certidumbre en todo momento y un mensaje tranquilizador puede hacer cambiar nuestra perspectiva, por ejemplo, si se decide sacar del ERTE tan solo a una parte de los trabajadores. En momentos en que los equipos han estado interactuando por videollamada, cada microexpresión o gesto comunica. En estos casos, la comunicación no verbal adquiere más importancia que nunca. El equipo te está viendo, detecta y lee, porque quiere ver más allá. Por eso, el mensaje que transmitamos tiene que tener coherencia, así como el momento y el canal. El cara a cara siempre es mejor que una llamada, y una llamada siempre es mejor que un Whatsapp o email. 

8- Las emociones se retroalimentan: busca ambientes sanos

El líder debe esforzarse para que se genere un ambiente de trabajo sano. El equipo observa y mira y si ve a la persona nerviosa, estos nervios se contagian. Para evitarlo hay que transmitir un mensaje de optimismo a los trabajadores. Gestionar las emociones es de las asignaturas más complejas en el liderazgo. Estas han sido y son unas semanas de altibajos, días con fuerza y energía, y otros más decaídos. Hay que hacer sentir al equipo que es imprescindible y que forma parte del proyecto a través de detalles como preocuparse por su salud, preguntar por las preferencias de horarios, etc.

9- Para ponerte en los zapatos del otro, primero quítate los tuyos

Ponerse en la piel del otro es la única forma de entender lo que le pasa. Se le llama liderazgo compasivo y significa tener la suficiente empatía para entender qué sienten y qué piensan los demás. Muchas veces en los equipos hay personas de diferentes países, culturas, religiones y es en este tipo de situaciones donde se manifiesta el gran poder de comprensión.

10- Recuerda: el equipo es la clave

Hemos estado perdidos en todo, y lo desconocido nos ha hecho sumamente frágiles. Las emociones tienen un peso importantísimo en el modo en que experimentamos las cosas. El estado de ánimo influye en las decisiones que tomamos y nuestra parte racional da consistencia y solidez a nuestras acciones. Debemos tener clara la parte económica, - objetivos y beneficios -, pero no a costa de cualquier cosa. El equipo humano es clave y tiene que formar parte de la misión, visión y valores de la empresa.

11- Si no te llevan la contraria, tienes un problema

Las personas deben tener la libertad de poder expresar su opinión y eso solo se consigue manteniéndolas informadas de todos los pasos que la empresa da, desde los objetivos y misión hasta compartir la planificación de escenarios e implicar al equipo en la toma de decisiones para que ayude a mirar al futuro. Cuando uno no tiene a nadie en su equipo que vea las cosas de otra forma y nadie es capaz de decirle al líder que se está equivocando, significa que este no ha hecho bien su trabajo. El Llanero Solitario no llega a ninguna parte y actuar de forma independiente limita tu acción. Sin escucha no hay aprendizaje.

12- Ayuda a las personas de las que debas prescindir 

Qué complejo y real es gestionar un despido. Si se toma la decisión, ya sea por motivos económicos o de conducta y capacidad, hay que pensar en proyectar el mensaje de forma constructiva: explicar por qué se ha tomado esta decisión y por qué se ha elegido a esta persona y no a otra del equipo. Es posible que haya duelo de negación, rabia o enfado, son reacciones habituales. Una vez superado, acompañarla en todo el proceso de búsqueda de nuevo empleo facilitando contactos o cartas de recomendación. Al final, es talento que se pierde y hay que ponerlo en valor.

Basque Culinary Center refuerza su rol de institución pionera a nivel internacional presentando “Gastronomy Shapers” una iniciativa formativa online en la que participarán más de 100 expertos/as multidisciplinares de la gastronomía internacional y que, a lo largo de un año, abordará las temáticas que conforman la realidad actual y futura de la gastronomía.

Se trata de un programa precursor que combina el modelo académico de la Facultad, basado en una metodología práctica y experiencial con la visión y reflexiones de más de 100 profesionales gastronómicos de primer nivel. Los/as “Gastronomy Shapers” que participan en la iniciativa conforman una mirada que está definiendo el presente y futuro del sector.

Las temáticas que se tratarán en las conferencias abarcan una amplia realidad de la actualidad gastronómica. En el área de Cocina, se abordarán temáticas como: la creatividad, la sostenibilidad, el zero waste, la puesta en valor del producto, las técnicas,  el desarrollo de cocinas de identidad cultural, la investigación  e innovación culinaria, etc. Además también habrá cursos y conferencias sobre pastelería, servicio y sala, coctelería, gestión empresarial, ciencia y cocina, innovación alimentaria y cultura y sociedad.  

Chefs y expertos/as de renombre internacional entre los que se encuentran: Ferran Adriá, Joan Roca, Carlo Petrini, Andoni Luis Aduriz, Alice Waters, Gastón Acurio, Dominique Crenn, Dan Barber, Mauro Colagreco, Quique Dacosta, Leonor Espinosa, Eneko Atxa, Douglas McMaster, Pablo Rivero, Kyle-Katina Connaughton, Matt Orlando, Rodolfo Guzman , Narda Lepes, Virgilio Martínez, Manu Buffara, Antonio Bachour, Lars Williams, Janice Wong, Pitu Roca, Lynda Deakin (IDEO), Ruth Rachel (periodista gastronómica), Ignacio Morgado (Catedrático, Experto en Neurociencia), Pia Sorensen (Harvard University), Cesar Vega (Gastronomica Quantum), Hiroaki Kitano (Sony Computer Science) y Daniel Innerarity (Filósofo) serán algunos de los expertos que participarán en el proyecto. La lista de los participantes se irá completando e incrementando a lo largo de los próximos meses.

El trabajo en cada módulo comenzará con una preparación por parte del estudiante de cada temática, a través de contenido multimedia se empapará de la visión y trayectoria del experto. Tras ello, tendrá lugar un encuentro con cada experto/a, una sesión donde compartir reflexiones y poder lanzar preguntas.

Todas las ponencias se desarrollarán vía Zoom Academy y los/as estudiantes accederán a los contenidos específicos a través de la plataforma elearning de la Facultad. Será un espacio al que tendrán acceso todos los y las estudiantes de grado y de diferentes cursos y másteres y antiguos alumnos/as, que enriquecerán su formación gracias al acceso a contenidos exclusivos. Tras las sesiones en directo, las conferencias se publicarán en abierto en la web de Basque Culinary Center. 

En los últimos años, la gastronomía ha adquirido una dimensión global y se ha convertido en un fenómeno innovador, este año el sector se ha visto fuertemente impactado debido a la pandemia generada por el Coronavirus. Ante esta situación, Basque Culinary Center ha decidido no parar y seguir trabajando para buscar nuevas soluciones y vías para continuar con la formación e investigación gastronómica, así como para adaptar, reinventar y cohesionar un sector y una comunidad fracturada, y enriquecer la oferta formativa de sus estudiantes.

Para Basque Culinary Center es tiempo de reflexionar, de ser flexibles, creativos, de adaptarse, de  innovar y emprender de lo que han aprendido de la tecnología, y quiere seguir utilizándose para proporcionar lo mejor a sus estudiantes y a los profesionales del sector. Es por ello por lo que desde esa experiencia, y desde la firme convicción de continuar contribuyendo a la gastronomía y a la formación de las futuras generaciones, Basque Culinary Center ha querido impulsar este nuevo proyecto. 

Desde BCCInnovation trabajamos coco con codo con la industria alimentaria y la restauración ayudando nuestros clientes y stakeholders a reforzar su competitividad a través de la innovación en focos tan diversos como gastronomía y salud, sensorial, sostenibilidad, digitalización.

Con motivo del cambio radical de nuestra realidad debido a que la crisis sanitaria provocada por el coronavirus contagió también en gran medida a nuestra economía a nivel internacional, el 11 de junio nos sentamos virtualmente a escuchar qué están haciendo los Directores de Innovación y Marketing de cuatro de los grandes líderes en el sector gastroalimentario. Lo compartimos a con vosotros través de sus citas más destacadas para reforzar algunos mensajes clave:

Contar con una agenda de innovación estratégica te permite capitalizar las oportunidades que van surgiendo

Trabajamos en varias velocidades para aprovechar las oportunidades que van surgiendo…A veces es difícil que los equipos que trabajan a largo plazo vean cuándo va a llegar el resultado, pero llega un día en que la exigencia del corto necesita tirar de ese avance en el largo y es cuando ves que sí merece la pena

Óscar Bolea, Front End Innovation Manager de Suntory F&B Europe

No hay que confundir las medidas reactivas con un verdadero proceso de innovación que requiere tiempo, planificación y diferentes disciplinas para gestionar el equilibrio entre el corto y el largo plazo. Se une la gastronomía, la ciencia y el marketing

Biljana Maksimovic, Directora de Marketing global de Cinco Jotas 

Para reaccionar de manera inmediata a una situación imprevista, tienes que tener los deberes hechos. Contar con una agenda de innovación no es importante solo en un momento concreto, es de forma continua, es una carrera de fondo

Myriam Ariz, Directora de Marketing e I+D de Congelados de Navarra

La innovación abierta enriquece la perspectiva, porque nadie somos expertos en todo

Antes había que ocultar las ideas, ahora los consumidores tienen mucha información y no somos expertos en todo lo que ellos demandan. Es más ágil colaborar con otros partners, tenemos una comunidad de inteligencia colectiva en la que trabajamos en cómo hacer más sostenible nuestro packaging o tener ingredientes más naturales… es un win-win.  También co-creamos con nuestra red de mixing masters, para ver si encaja en su negocio…y después con el consumidor final, para hacer la perspectiva más rica

Óscar Bolea, Front End Innovation Manager de Suntory F&B Europe 

A pesar de estar lejos, la clave es la cercanía. Es el momento de los intangibles, es cuando los clientes están valorando quién está ahí de verdad para escucharle y ayudarle. Ha aflorado lo humano no solo en lo social, sino también en lo profesional

Raúl Purroy, Director de Desarrollo de Negocio de Araven

La tecnología es vital para poder ser resiliente 

Esta crisis ha acelerado la apertura de la puerta digital de los hosteleros porque no podían abrir la de casa. Y no solo de cara a fuera, sino también de cara a dentro, con la digitalización de la cocina. Nosotros estamos llevando a cabo con LABe un proceso que puede suponer un impacto importante en la digitalización de las cocinas

Raúl Purroy, Director de Desarrollo de Negocio de Araven

En España arrancamos nuevas plataformas de venta online como Deliveroo, Amazon… que antes no estaban consideradas como canales gourmet pero ahora nos permiten llegar a los nuevos momentos de los consumidores en todo el mundo y hacerles viajar a nuestra gastronomía si no quieren coger un avión

Biljana Maksimovic, Directora de Marketing global de Cinco Jotas 

Estar bien provistos de tecnología es vital para ser capaces de reaccionar de un día para otro. En el covid hemos visto cómo es determinante para dar respuesta a requerimientos no previsibles de la nueva normalidad

Myriam Ariz, Directora de Marketing e I+D de Congelados de Navarra

Aquí puedes ver la sesión completa:

En Chile, a Marcelo Cicali le sobran las excusas. Frente a la crisis, no ve ocasión más que para redoblar el empeño y el trabajo. “Es momento de que el cocinero vuelva a cocinar y salga a la sala de su restaurante. De que el dueño del bar sirva los tragos o regrese a la caja de su negocio”, advierte el chileno, con 30 años de oficio, animado con la idea de abordar los retos que la sociedad tiene por delante como una oportunidad para generar “cambios constitucionales en el sistema”. Como parte de la receta, insiste: Menos televisión, menos redes sociales, menos entrevistas fuera de casa y más reflexión. 

Frente a una crisis como la de su país, que con la llegada del Covid-19 apenas se profundizó el estallido social que comenzó el pasado octubre, el alma del Bar Liguria no ve razones “echarse a morir”, sino lo contrario: recuperarse es ineludible. “La gestión va a será clave y lo económico el corazón de la transformación”. 

Además de cocinero es presidente de la Cámara de Comercio y Turismo de Providencia, lo que le convierte en un referente y conocedor de un rubro que ha visto su oficio amenazado. “Acá en Chile todos nos hemos tenido que endeudar tremendamente para poder invernar de una manera inteligente”, reconoció en el debate virtual con chefs chilenos promovido por Basque Culinary Center, con la colaboración de Ñam Chile.

A sus 52 años, este empresario gastronómico ha transformado su sello en un emblema para vida en la capital y para la cocina chilena. Son cuatro los locales que tutela bajo el mismo nombre, tres de ellos en el distrito de Providencia y el otro en el barrio de Lastarria, este último de 1.800 metros cuadrados – el proyecto más ambicioso que ha encabezado hasta ahora – y que tuvo su revés con el estallido social el pasado octubre. Desde entonces no ha vuelto a abrir. 

“Es un tiempo de absoluta incertidumbre en el que tenemos que forjar certezas, y para mí la principal es que vamos a poder volver a trabajar. Tenemos que ser positivos. No conozco a ningún pesimista al que le haya ido bien en la vida”, certificó.

Durante esta paralización parcial del país a la que no ha tenido más remedio que sacar fuerzas de flaqueza, Marcelo ha aprovechado para arrancar nuevas ideas y reflexiones. Y para él, la transformación gastronómica pasa por reconectarse con lo tradicional: “¿Dónde está en Chile esta cocina que nos enorgullece? Muchos restaurantes venden humus, pero no veo ninguno que venda milloquines (bolitas similares a las albóndigas, hechas en base a legumbres cocidas y molidas). No veo ninguno que mire la cocina ancestral chilena de los pueblos originarios y sienta orgullo”, lamentó.

En este sentido, y sin dar la espalda a los nuevos tiempos, Marcelo siente un profundo orgullo por la cultura y tradición de su país, y se siente molesto e incómodo por los complejos que uno pueda tener. “¿Cuál es la misión del cocinero? Dejar de sentir vergüenza y desprecio hacia nuestra historia, dejar de creer que no somos mestizos. En la mesa pública veo que hay melisa y siento que hay vergüenza al llamarlo toronjil. Tenemos que cambiar nuestro lenguaje, porque es este lenguaje el que construirá la nueva realidad donde sintamos orgullo de lo nuestro”, dijo.

En sintonía con su filosofía, en Liguria sirve lentejas con longaniza, plateada al horno, pejerreyes apanados, tallarines con carne mechada, charquicán o fritos de cochayuyo, unos platos que en el contexto actual de desigualdad y pobreza se hacen todavía más imprescindibles. “Se viene una vuelta en la mesa pública a lo que de verdad es la mesa privada. Vamos a tener que mostrar solidaridad y expresarla en nuestros guisos y cazuelas. Tenemos un rol único, público que es aplacar el hambre”, exhorta, y añade: “Si el fin último del cocinero es capturar el paisaje natural que lo rodea y ponerlo en un plato, ahora en Sudamérica que el hambre empieza a avanzar, es cuando estos platos van a tener que capturar el paisaje social y humano”.

Consciente que los tiempos que vienen no solo requerirán de audacia y creatividad, sino de aprendizaje, de cambios y adaptación. “Es momento que el dueño del restaurante vuelva a la sala, que el cocinero deje de tatuarse los brazos porque los tatuajes de los cocineros tendrían que ser los cortes y las quemaduras durante el tiempo en la cocina. El esfuerzo hoy va a ser la obligación: arremangarnos las mangas, ensuciarnos las chaquetas y embarrarnos los pies”, concluyó. 

Con el objetivo de apoyar a los y las profesionales de la hostelería en prácticas de higiene y seguridad frente al COVID-19, Araven trabaja con BCCInnovation en la elaboración de cinco guías en las que se incide en la importancia de la higiene y seguridad alimentaria en la restauración:

• Limpieza y desinfección de contenedores de alimentos y utensilios
• Higiene y seguridad alimentaria de vegetales
• Higiene y seguridad alimentaria en Manipulación y Conservación de Carnes y Pescados (proteínas animales)
• Higiene y seguridad alimentaria en Manipulación y Conservación de Alimentos Secos
• Higiene y seguridad alimentaria en Conservación de Elaborados

Este proyecto se suma a la iniciativa de patrocinio por parte de Araven de la guía “Pautas de higiene y seguridad alimentaria” elaborada por Basque Culinary Center y EuroToques.

Gracias a estas acciones queda patente el compromiso de ambas instituciones de ayudar a las empresas de restauración a mejorar sus medidas de prevención y seguridad, proponiendo medidas generales y específicas en materia de higiene y seguridad alimentaria aplicables a en restaurantes, que contribuyan a recuperar la confianza de sus clientes.

En Perú, las cosas han sido particularmente complejas. Apenas hace cuatro semanas se le permitió a los cocineros prestar servicio a domicilio desde sus restaurantes. Hasta entonces, y a diferencia de lo que ocurría en el resto de los países vecinos, permanecieron parados, aunque no de brazos cruzados. Esperar significó analizar a fondo la situación y prepararse para dar pasos en firme, como lo hizo la chef Pía León junto a su familia, donde además de su esposo y su cuñada, incluye a las 90 personas que nutren su enjambre en Lima. Apenas pudieron, se lanzaron al delivery desde Mayo, el bar casual con el que originalmente ofrecían coctelería y picoteo, - no tanto para cubrir deudas como para activar las ganas - dice. 

“No se puede tapar el sol con un dedo, estaremos endeudados los próximos dos años, pero tenemos un ritmo muy fuerte y que te paren de la noche  a la mañana  es durísimo. Había que hacer algo para mantener dinámicas, ponernos retos y seguir en movimiento”, destaca. 

Aunque lo habitual sería entender a Central como el icónico restaurante de su esposo, el chef Virgilio Martínez. A Mater Iniciativa, como el centro de investigación y experimentación coordinado por su cuñada, Malena Martinez. A Kjolle, como el proyecto personal que emprendió hace dos años en Lima; hoy las distinciones se difuminan para ponerles a todos delante de una misma crisis y, también, de un esfuerzo compartido: más temprano que tarde y porque no encuentra más que razones para ser optimista, Pia se imagina volviendo a lo que la llena de vida: alimentar una de las propuestas más inspiradoras de la gastronomía peruana contemporánea con todos sus locales abiertos. 

Sasha Correa 16.06.2020

¿Qué les ha tocado hacer para sobrellevar el impacto de la pandemia?

En este equipo a todos nos toca hacer de todo. El que estaba en sala, ahora está en reservas, la gente de cocina ahora empaca (incluyendo a Virgilio o Malena). Lo que confirma que somos capaces de girar hacia un mismo lado, hacia el lado que toque. Las cosas están funcionando porque hemos tenido la suerte de tener buenos líderes en el equipo, y estamos super agradecidos. Sin ellos sería imposible. Ha sido un momento bonito, porque te das cuenta de que tu equipo es camiseta, es real y que vamos por el mismo camino. 

¿Por qué saltaron al delivery? 

Está claro que no es algo para pagar deudas porque sería imposible, sino para tener sentido de equipo y estar activos. Fue un reto porque no teníamos ni idea, pero ya la operación funciona sola, lo que nos permite a Virgilio, Malena y a mi enfocarnos en la reapertura. Se dice que en julio quizá se puedan reactivar los restaurantes, de ser así, queremos hacerlo a la primera. 

¿Qué ofrece Mayo ahora mismo? 

Platos representativos de Kjolle y del histórico de Central, hechos para ser terminados en casa por los propios clientes. Tiene también opciones de picoteo, dulces, cocteles...Mater aporta con temas de logística, empaques, textiles o distintos detalles.

¿Cómo funciona y qué demanda tiene?

El ticket promedio es de unos 120 soles (alrededor de 35 dólares). Los pedidos pueden ir de 10 un lunes a 60 un sábado. Unas 20 personas de nuestra plantilla se ocupan de la operación. 

A Virgilio lo asumimos como el creativo, el reflexivo. Y a ti como la ejecutiva del tándem. ¿Como se han repartido ahora los roles?

Virgilio es muy calmado. Lo piensa todo a fondo. Yo al principio estaba en shock, su paz monumental ha sido fundamental en estos momentos. Hemos hecho buen equipo.

¿Qué significa ponerle cabeza a una contingencia como esta?

Tener calma, precisamente. Para ser objetivos o para sentir que tienes el control de las cosas, aunque no lo tengas. Reflexionar mucho sobre lo que has hecho, lo que puedes hacer ahora y lo que está en tus manos de cara al futuro. Y muy especialmente, significa adaptarte. 

En cuanto a la gestión y operativa, ¿qué ha sido lo más complejo?

Las primeras semanas fueron terribles, no podíamos tomar decisiones porque no sabíamos nada. Fue caótico. Pero después se fue aclarando el panorama y nos preparamos para ganar tiempo y abrir el delivery de inmediato. El nivel de exactitud y cuidado que hay que ponerle a los costos, a los inventarios a los pequeños detalles…  ha sido fundamental. 

Y en cuanto al equipo: ¿Qué tan difícil ha sido manejar las emociones?

Ha sido dificilísimo, porque es que ni tú misma sabes lo que va a pasar. Si el líder se pone nervioso, se le nota sino y transmite sus nervios a los demás, que de por sí están nerviosos. La gente te siente, entonces es complicado. He optado por ser realista, honesta, darles confianza y trabajar en que no se preocupen. Son unas 90 personas, de muchas ciudades del Perú, pero también de Colombia, Bolivia, Guatemala, Venezuela, Europa también. Y de todas las edades, aunque muchos tienen 22-23 años. Los acompañamos con un sentimiento de familia. A veces me escriben hasta los padres a ver qué pueden hacer, intento que mantengan la calma, incluso cuando yo misma he tenido miedo. Pero a día de hoy ya estamos tranquilos. Vamos bien. 

¿Qué dinámicas te han servido para comunicarte con ellos?

Ante todo practicar la honestidad. Les llamamos constantemente. Hemos buscando que suelten ideas, que opinen e integrarlos. Aunque luego es ineludible tomar decisiones fuertes. 

¿Cómo han logrado conservar la plantilla?

En Perú, muchas empresas han tramitado lo que llaman la suspensión perfecta de labores. Nosotros no hemos querido hacer eso. Les hemos dado a los chicos un bono para que puedan sostenerse durante estos meses, a la espera de que abramos los locales. 

¿Qué planes tienen de reapertura, sobre todo en un contexto tan condicionante para restaurantes ligados al turismo internacional, como Central o Mil?

Mantendremos la filosofía y nuestro para qué, de lo contrario perdería todo el sentido. El 90% del público de Central y 50% de Kjolle es habitualmente internacional: sabemos que conviene adaptar ciertas cosas. Central tendrá un solo menú, más corto, amable y con sabores más reconocibles. Kjolle volverá con el menú de antes, un tanto más aterrizado. Y aunque el trabajo de campo de Mil se mantiene en Cusco, el restaurante estará cerrado hasta que se reactive el turismo. 

CONFIANZA PARA LLEVAR

¿Qué has sacado de esta crisis?

Sobre todo tiempo para disfrutar de mi familia. Vivimos prácticamente en el restaurante: ¡nuestro hijo, es el más feliz con que no haya más viajes! 

¿Cambiarán tus prioridades? ¿No tantos viajes ni compromisos?

Sí y no. Es verdad que necesitaba un stop y aquí lo tengo. Pero me pican los pies ya, me gusta viajar, sobre todo con mi familia. A Virgilio le ha hecho bien también, aunque no sé si lo reconocerá, lo necesitaba a gritos y se le nota. Me gustaría lograr mejores equilibrios, no quiero ni planeo dejar toda mi vida por el trabajo.

¿Con qué sí te quedas?

Con la confianza en el equipo, la fuerza que ganamos y la confirmación de algo que siempre he pensado: el equipo lo es todo. Si tienes gente que te sigue, el esfuerzo valdrá la pena.